Seine zehn Jahre Dozenten- und Trainererfahrung machen aus jedem seiner Auftritte ein Erlebnis: unterhaltsam, interaktiv, inspirierend. Seine Fähigkeit, universelle Führungsprinzipien auf praktisches How-to herunterzubrechen, macht ihn zu einem gefragten Keynote-Speaker für Führungskräftetagungen und Kundenveranstaltungen.
1. Wie schaffen es manche Menschen, dass andere ihnen folgen?
Wir folgen zwei Arten von Führungskräften: Zum einen gibt es Chefs, die uns aufgrund ihrer Persönlichkeit ein Vorbild sind. Sie sind authentisch, integer und besitzen Herzkapazität. Solche Chefs erhalten den Respekt und eine hohe Loyalität Ihrer Mitarbeiter. Zum anderen folgen wir Leadern die uns herausfordern und uns über unsere Grenzen gehen lassen. Sie befähigen uns eine Leistung zu erbringen, die wir uns selbst nicht zugetraut hätten. Auch diese Art Leader erzielt Gefolgschaft. Im Idealfall kommt beides zusammen, also eine hervorragende Persönlichkeit gepaart mit herausragenden Führungseigenschaften. In diesem Fall spreche ich von einem We-care-Leader.
2. Kann jede Führungskraft diese Kunst erlernen (ein We-care_Leader werden)?
Ein We-care-Leader zu werden ist eine lebenslange Reise. Jeder kann sie antreten. Wie weit man auf dem Weg kommt, hängt von der einzelnen Person ab. Eine meine Lieblingssprüche ist: „An jeder Entscheidung im Leben hängt ein Preisschild.“ Wer ein We-care-Leader werden will, zahlt einen Preis. Er muss diszipliniert sein, an seiner Persönlichkeit arbeiten und an seinem Führungsstil. Dafür erhält die Führungskraft dann den Respekt und die Loyalität ihrer Mitarbeiter. Und Sie führt ein schöneres und reicheres Leben, denn ein We-care-Leader zieht Menschen an, die ähnlich sind, wie er selbst. Damit meine ich Personen mit einer hohen menschlichen Reife. Viele sind aber nicht bereit, den Preis zu bezahlen. Wenn das so einfach wäre, gäbe es nämlich viele hervorragende Chefs.
3. In welchen Situationen haben es Führungskräfte besonders schwer, ihr Team motiviert zu halten?
Schwierig wird es immer dann, wenn die Führungskraft vom Beziehungskonto der Mitarbeiter abbuchen muss. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Kosten eingespart, Effizienzprogramme umgesetzt oder schlimmstenfalls Personal abgebaut werden muss. Solche Veränderungen machen den Betroffenen keinen Spaß und sie erfordern Opfer.
4. Wie gelingt es trotzdem?
Wenn ein Chef oder eine Chefin in der Vergangenheit auf das Beziehungskonto der einzelnen Mitarbeiter eingezahlt hat, kann er nun auch mal abheben. Einzahlungen sind zum Beispiel, sich wirklich für die Menschen zu interessieren und einzusetzen, sich Zeit zu nehmen für gut vorbereitete Mitarbeitergespräche und die Mitarbeiter stärkenorientiert zu entwickeln. Wer dagegen als Vorgesetzter in der Vergangenheit bereits ohne gegebenen Anlass häufiger abgebucht hat, weil er hauptsächlich die eigene Karriere voranbringen wollte, erfährt jetzt kaum Unterstützung. Die Mitarbeiter wissen sehr gut, ob ein Chef etwas taugt oder nicht. Die schlechten Chefs stehen in solchen Situationen in der Wüste, die sie selbst geschaffen haben.
5. Welcher Führungsinstrumente sollte sich jeder Vorgesetzte bedienen?
Wichtiger als Instrumente ist mir die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. Ein riesiges Potential ist die Entwicklung der eigenen Herzkapazität, also der Fähigkeit die Menschen zu lieben. Der Begriff Liebe mag im Businesskontext fehl am Platze wirken und das stimmt auch, wenn man ihn als ein Gefühl definiert. Ich verstehe die Liebe aber als eine Geisteshaltung, wie sie bereits von Erich Fromm propagiert wurde. Dazu gehört, den anderen wirklich zu sehen, zu achten, Verantwortung für ihn zu übernehmen und Gutes für ihn zu bewirken.
Um Ihre Frage aber nicht ganz unbeantwortet zu lassen: Enorm wichtige Instrumente sind das Mitarbeitergespräch und das positive Feedback. Das klingt banal und das wäre es auch, wenn alle es konsequent umsetzen würden. Dies ist aber nicht der Fall. Laut einer wissenschaftlichen Umfrage im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit bejahen nur 36 Prozent der Deutschen Arbeitnehmer die Frage mit ja, ob sie für ihre Arbeit ausreichend Wertschätzung erhalten.
Das ist gerade mal jeder dritte. Ich glaube nicht, dass die Menschen bezüglich des Lobes übertriebene Erwartungen haben. Wenn man gleichzeitig weiß, dass in den meisten Unternehmen der zweithäufigste Kündigungsgrund die Unzufriedenheit mit dem jeweilige Vorgesetzte ist, zeigt das, welches enorme Potential in den beiden Instrumenten liegt. Halbjährlich ein sehr gut vorbereitetes Mitarbeitergespräch zu führen und regelmäßig positives Feedback zu geben zeigt dem Mitarbeiter ein ernst gemeintes Interesse an seiner Person.