5 Fragen an: Georg Wawschinek
Georg Wawschinek hat in über 2.500 Keynotes, Trainings und Workshops zehntausende Teilnehmer weltweit begeistert. Er ist Kommunikationsprofi und Experte für charismatische Auftritte. Er begleitet das Top-Management internationaler Konzerne, Politiker und all jene, die ihr Charisma und ihre Wirkung verbessern wollen. Georg Wawschinek entwickelte die Methode des CoreTelling®, mit der er drei notwendige Kernelemente erarbeitet hat, die begeisternde Auftritte brauchen. Sein erklärtes Ziel ist es, so viele Menschen wie möglich dazu zu motivieren, ihre Stimme zu erheben, ihr Charisma aus der Begeisterung strahlen zu lassen und dadurch erfolgreicher zu werden. Mehr Informationen unter: www.wawschinek.at.
1. Was verstehen Sie unter charismatischer Führung?
Jemandem folgen zu wollen bedingt Vertrauen. Und Vertrauen heißt letztlich nichts anderes, als diesem Menschen zu glauben, dass seine Entscheidungen richtig sind. Wenn ich gezwungen werde, jemandem zu folgen und Befehle auszuführen, passiert das also nicht aus meinem Inneren, sondern weil es mir von außen aufgesetzt wird. Charismatische Anführer hingegen strahlen so viel Glaubwürdigkeit aus, dass Menschen ihnen aus Überzeugung folgen. Und weil dadurch eines der größten menschlichen Bedürfnisse befriedigt wird: Das Bedürfnis nach Sicherheit. Denn nur, wenn der Rudelführer richtig entscheidet, überleben alle anderen. Und das ist letztlich immer eine Glaubensfrage. Charismatiker sind mit ihren Überzeugungen in Einklang und vermitteln dadurch ein Gefühl des „Gut aufgehoben Seins“ – ihre Handlungen, ihr Auftreten, ihre Sprache sind so wohltuend, weil wir keine sogenannte Inkongruenz wahrnehmen, also keinen Unterschied zwischen dem, was dargestellt und wird und dem, was auf einer unbewussten Ebene mitausgesendet wird.
2. Können Führungskräfte Charisma erlernen?
Ja. Aber Charisma ist nichts, das einfach vom Himmel fällt. Ausnahmslos alle charismatischen Menschen haben ihre Hausaufgaben gemacht – sie sind Experten in allen Gebieten, die das Charisma umfasst: Sie hinterfragen sich und suchen Feedback, sie wissen sehr genau, wofür sie brennen, sie sind imstande, sich in andere einzufühlen, sie stehlen niemandem die Zeit, sie wissen und spüren ganz genau, wer was wann braucht, sie haben den Mut zu Ecken und Kanten, sie beherrschen die Sprache, sie sind schnelle Denker und / oder gestandene Persönlichkeiten, sie stehen voll im Leben, sie beherrschen die Kunst der Plausibilität und der Inszenierung, sie haben einen positiven Antrieb, eine machtvolle Ausstrahlung, Lösungsorientierung und ganz wichtig: den Mut, so zu sein, wie sie sind. Sie sehen schon: das ist ein Gesamtpaket, das man nicht in einem dreieinhalb Stunden Workshop erlernt. Aber wenn man das Prinzip kennt und die Eigenschaften – dann kann man eine nach der anderen erarbeiten und jeden Tag mit großer Lust entwickeln.
Die Reise ins Charisma ist eine Reise in die eigene Menschlichkeit. Sie entwickelt den Menschen und dadurch das Charisma.
3. Womit können Sie dann alternativ bei Ihren Mitarbeitern punkten?
Jeder Chef, der erfolgreich ist, hat sich zumindest einige der gerade erwähnten Eigenschaften angeeignet. Und dazu gibt es aus meiner Sicht keine Alternative. Drehen wir spaßhalber die Beschreibung von vorhin um und ich schildere einen Chef wie folgt. Er ist von sich restlos überzeugt und lässt sich nichts sagen, er erledigt einfach seinen Job, egal, was es sein mag, er geht über Leichen und interessiert sich nicht für die Gefühle von Menschen, er redet ohne Ende und jederzeit und immer nur das, was ihn gerade interessiert, er ist angepasst, rhetorisch schlecht, wenig geschliffen im Geist und dünn im Auftritt, ein Theoretiker im Elfenbeinturm, niemand versteht, was er will, kommuniziert werden nur Fakten, die größte Lust ist, über andere zu herrschen, er kritisiert nur und lobt nie und er spielt letztlich ein Rolle. Wenn Sie einzelne Eigenschaften ändern, wird die Wirkung immer besser – wenn sie keine ändern, bleibt das Gegenteil von einem Charismatiker über: Ein Kotzbrocken.
4. Wie gelingt trotz fehlenden Charismas ein überzeugender Auftritt – zum Beispiel im Bewerbungsgespräch?
Ich bin der festen Überzeugung, dass jeder Mensch Charisma in sich trägt. Es gilt nur, es zu entdecken und zu fördern. Wenn jemand nach der letzten Beschreibung in ein Bewerbungsgespräch geht, wird er auch schlechte Karten haben – wer will so jemanden in seinem Team haben? (Außer vielleicht, er ist Nobelpreisträger in Mathematik, sie setzen ihn in ein Büro und lassen ihn einfach nur rechnen). Ich lege es also jedem Menschen ans Herz, sich zu entwickeln und diese Fähigkeiten auszubauen. Und wenn mir eine Fähigkeit so gar nicht gelingen will, dann ist es umso wichtiger, eine andere noch mehr auszubauen. Lernen Sie von beeindruckenden Menschen aus Ihrer nächsten Umgebung – was macht sie aus? Und was fehlt mir? Eine Ausrede lasse ich nach meiner Arbeit mit weit über 10.000 Menschen auf der ganzen Welt nicht mehr gelten: „Die anderen haben halt mehr Talent“. Wenn jemand zu faul ist, sich zu verändern und zu entwickeln, dann darf er sich nicht wundern, wenn die anderen mehr Erfolg haben.
5. Was sind neben Charisma die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Job?
Das ist eine spannende Frage – denn jede Antwort schlägt eine Brücke zu den charismatischen Eigenschaften, die wir besprochen haben. Menschen, die sich mit aller Energie in ihre Arbeit stürzen und Spitzenergebnisse liefern, tun das in aller Regel, weil sie für eine Sache brennen. Erfolgreiche Mitarbeiter sind gerne bereit, Feedback zu nehmen und sich dadurch zu verbessern. Diejenigen, die an Lösungen mehr interessiert sind als an Problemen, sind die Motoren eines Unternehmens. Und diejenigen, die Menschen mögen und wertschätzen, sind wohltuende Pole eines Unternehmens.
Sie sehen schon: Das Charisma ist letztlich eines. Der Brennpunkt all unserer menschlichen Eigenschaften, die uns erfolgreich machen. Im Beruf sowie im ganzen Leben.
5 Fragen an: Angelika Höcker
Angelika Höcker steht für nachhaltige, glaubwürdige und unterhaltsame Performance. Sie trainiert seit mehr als 20 Jahren die Schwerpunkte Führung, Team und Change Management und begleitet Menschen in Organisationen in lebendigen, wirkungsvollen Change-Prozessen. Dafür wurde sie mehrfach national (u.a. „Deutscher Trainingspreis“) und international ausgezeichnet. Sie ist Mitgründerin von Höcker Networks, einem interdisziplinären Team, das führend in der Entwicklung innovativer Fortbildungsmethoden und Qualifizierungsmaßnahmen ist.
1. „Erfolgreich sind Menschen, die sich in ihrem Handeln an Werten orientieren“ – Welche Werte sind im speziellen gemeint?
Um erfolgreich zu sein, raten wir unseren Kunden sich mit ihrem eigenen „Wertesammelsurium“ auseinanderzusetzen, eine Wertehierarchie aufzustellen und so heraus zu filtern, an welchem Wert sich alle anderen ausrichten. Diesen Wert nennen wir handlungsweisend, er bestimmt all das Handeln und Tun. Prominentes Beispiel ist das Biophilie-Postulat nach Erich Fromm und Rupert Lay: „Versuche in deinen Handlungen und deinen Entscheidungen eigenes und fremdes personales (soziales, emotionales…) Leben eher zu mehren, denn zu mindern.“
Umgangssprachlich passt hier die goldene Regel: Was du nicht willst, dass man dir tu, das füge keinem anderen zu.“
Die bewusste Auseinandersetzung damit bestärkt die persönliche, an sozialverträglichem Handeln ausgerichtete innere Identität, das gibt uns Orientierung und Kraft und stärkt so unsere Entscheidungsfähigkeit und lässt jeden Einzelnen ethisch moralisch handeln. Es gibt also nicht die richtigen Werte, sondern die aus der persönlichen Reflexion herausgefilterten, die uns in unserem sozialverträglichen Handeln stützen, damit wir ethisch moralisch verhalten.
2. Welche (beruflichen) Vorteile bringt es mit sich, wenn das Leben ‚wert-voll‘ gestaltet wird?
Fragen wir uns doch, wie ist und verhält sich zum Beispiel eine Führungskraft, die selber so handelt, wie sie selbst gerne behandelt werden möchte, die transparent in Ihren Entscheidungen und in Ihren Handlungen ist, die personales, emotionales soziales Leben eher mehreren will, als es zu mindern. Ist das nicht eine Person, die Ausstrahlung hat, die viele für ihre Gradlinigkeit, ihre Offenheit und ihre Art der Kommunikation eher bewundert, mit der viele gerne zusammenarbeiten? Ich glaube die Vorteile liegen auf der Hand, ganz abgesehen davon, was es mir selbst nutzt, wenn ich
mich mit meinen Werten bewusst auseinandergesetzt habe und bei jeder Reflexion weiter reife, Selbstreflexion hat bekanntlich noch nie geschadet.
3. Wie wichtig ist eine funktionierende Teamarbeit für ein Unternehmen?
Aus meiner Sicht ist die funktionierende Teamarbeit für den Erfolg eines Unternehmens, so wie wir sie definieren, essentiell. Nämlich als eine Arbeit, in der es um gemeinsame Problemlösungen und Entscheidungen durch Erkenntnisfortschritt und Konsens geht. Das bedeutet echtes Ringen um Bedingungen und das Reduzieren von Täuschungen, nicht um Anerkennungsdiskussionen und Machtkämpfe in Gruppen.
4. Muss ein guter Chef teamfähig sein?
Infolgedessen muss ein Chef in der Lage sein, die Problemlösungsprozesse und Entscheidungen in einem Team jenseits von Hierarchie und Geltungskämpfen zu moderieren, dann und erst dann ist er teamfähig und nimmt seine Verantwortung wahr.
5. Gibt es ‚SelfMade-Methoden‘ für zu Hause, die das Leben ‚wert-voller‘ gestalten?
Das Zauberwort heißt Selbstreflexion, trainieren Sie ihre Selbstreflexionsfähigkeit und fragen Sie sich immer wieder, was lässt mich so oder so handeln und wenn es morgen in der Zeitung stände, was würde ich dann tun? Setzen Sie sich mit Ihren Werten auseinander, finden Sie heraus welcher Wert Sie leitet, unterscheiden Sie die Aspekte, die Sie in ihrer Sozialisation geprägt haben – realisieren Sie was Ihnen als Verbote und Gebote mit auf den Weg gegeben worden ist, eruieren Sie für was Ihnen Ihr Umfeld Anerkennung und Zuwendung zollt. So haben Sie auf jeden Fall einen bewussteren Überblick über die endogenen und exogenen Anteile Ihrer Moral und können sich bewusst für das entscheiden, was heute für Sie ethisch moralisch vertretbar ist. Hilfreich kann an der Stelle ein Werteprofil aufbauend auf dem Entwicklungsmodell von Clare W. Graves sein.
5 Fragen an: York Hagmayer
PD Dr. York Hagmayer ist Akademischer Rat am Georg-Elias-Müller-Institut für Psychologie an der Universität Göttingen.Nach Stationen bei der IBM Academy of Management und am King’s College in London forscht er gegenwärtig zu Fragen der Entscheidungsfindung im medizinisch-psychologischen Bereich.
1. Was schränkt unser objektives Entscheidungsvermögen am stärksten ein?
Spontane emotionale Reaktionen können unser objektives Entscheidungsvermögen sehr stark einschränken. Ein gutes Beispiel sind impulsive Kaufentscheidungen. Uns gefällt etwas so sehr, dass wir das überwältigende Gefühl haben, genau das Angebotene haben zu müssen. Rationale Überlegungen werden in diesem Fall keine angestellt. Genau genommen geben wir in diesem Fall die Kontrolle über unser Verhalten ab. Nicht wir entscheiden, so das unwiderstehliche Angebot entscheidet, was wir tun.
Daneben sind unsere begrenzten kognitiven Fähigkeiten eine wichtige Einschränkung. Wir können nur eine begrenzte Menge an Informationen aufnehmen und verarbeiten. In komplexen Situationen ist die Informationsmenge häufig zu groß. Eine weitere Einschränkung ist, dass wir Entwicklungen in der Zukunft nur schlecht abschätzen können. Insbesondere nicht-lineare Zusammenhänge, zum Beispiel exponentielles Wachstum oder zyklische Schwankungen, machen uns große Probleme. Um objektiv entscheiden zu können, brauchen wir Hilfen, damit wir die Folgen unserer Entscheidung richtig abschätzen zu können.
2. In welchen Lebenssituationen neigen wir verstärkt zu „falschen“ Entscheidungen?
Das lässt sich pauschal nicht sagen. Das Risiko für Denkfallen ist bei Entscheidungen am größten, die wir selten treffen, bei denen viele Aspekte zu berücksichtigen sind und die Unsicherheit über die zu erwartenden Folgen hoch ist. Leider sind dies meist Entscheidungen, die von großer Tragweite sind: Partnerschaft, Kinder, finanzielle Entscheidungen. Da wir wenig Erfahrung mit diesen Entscheidungen haben und unsere Ziele meist unklar sind, besteht die Gefahr, eine Entscheidung zu treffen, die sich als nicht optimal herausstellt. Glücklicherweise erfahren wir nur in wenigen Fällen, dass eine andere Entscheidung besser gewesen wäre.
3. Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiterentscheidungen von subjektiven Wahrnehmungen und Gefühlen befreien?
Weder subjektive Wahrnehmungen noch Gefühlen lassen sind ausschalten. Es macht daher keinen Sinn dies zu versuchen. Vielmehr sollte es darum gehen, sich nicht von Einzelbeobachtungen leiten zu lassen und die Gründe für die Wahrnehmungen und Gefühle zu hinterfragen. Wahrnehmungen werden stark von unseren eigenen Annahmen geleitet. So deuten wir einen Fehler einer Person, die wir gut finden, eher als Zufall, sehen ihn aber bei einer anderen Person als Beweis für mangelnde Sorgfalt. Führungskräfte sollten also ihre Eindrücke hinterfragen, alternative Interpretationen des Beobachteten durchdenken und berücksichtigen, dass der erste Eindruck falsch gewesen sein könnte.
4. Wie wichtig ist eine ausgeprägte Entscheidungskraft für eine erfolgreiche Führungskraft?
Sehr wichtig, wenn es darum geht Entscheidungen nicht aufzuschieben. Auch Aufschieben ist eine Entscheidung und diese ist nur gerechtfertigt, wenn in absehbarer Zeit neue Informationen zur Verfügung stünden, die eine bessere Entscheidung erlauben würden. Eine wichtige Fähigkeit für Führungskräfte, die gerne übersehen wird, ist, verschiedene Entscheidungsstrategien zur Verfügung zu haben und je nach Situation anders zu entscheiden. Nehmen Sie eine militärische Führungskraft. Es macht einen deutlichen Unterschied, ob ihre Aufklärung feindliche Annäherung meldet oder einen Angriff. Im ersteren Fall hat die Führungskraft die Zeit verschiedene Optionen zu erwägen, gegebenenfalls weitere Informationen einzuholen und sich mit anderen zu besprechen. Unter Feuer ist dafür keine Zeit vorhanden. Dann ist es wichtig zunächst auf erprobte Routinen zurückzugreifen und so sicherzustellen, dass durch den Stress nicht kopflos entschieden wird. Dadurch werden auch wieder Freiräume zum Nachdenken und weiteren Planen geschaffen. Ob militärische Führungskräfte diese Fähigkeiten beim Entscheiden beherrschen, wird übrigens regelmäßig in Übungen in Echtzeit getestet.
5. Wie sollten Arbeitnehmer bei der wichtigen Entscheidung – im Job bleiben oder neu orientieren – am besten vorgehen?
Als erstes gilt es, sich über die eigenen Wünsche und Ziele klar zu werden. Diese Frage scheint nur auf den ersten Blick einfach zu sein. Die meisten wollen eine spannende und fordernde Aufgabe, Verantwortung und eine gute Bezahlung. Dies sind aber nur Ziele, die sich unmittelbar auf den Job beziehen. Aber warum sind diese Ziele überhaupt wichtig? Welche anderen, übergeordneten Ziele gibt es? Wenn Glück und Zufriedenheit die übergeordneten Ziele sind, dann sind die genannten jobbezogenen Ziele nur ein Teilaspekt. Zwischenmenschliche Beziehungen, Anerkennung und Wertschätzung sowie Work-Life-Balance sind wesentlich wichtiger. Auch gilt es zu bedenken, was man unbedingt vermeiden will. Erst wenn die eigenen Ziele klar sind, macht es Sinn die Optionen zu betrachten. Gibt es neben im Job bleiben und neu orientieren weitere Optionen? Zum Beispiel sich im eigenen Unternehmen neu zu orientieren, oder eine Auszeit zu nehmen. Dann gilt es abzuwägen, ob und wenn ja wie stark die jeweiligen Optionen es erlauben, die eigenen Ziele zu erreichen. Die Option, die am wahrscheinlichsten zur Erlangung der gesetzten Ziele führt, ist rational die beste Entscheidung. Zusätzlich sollte man aber auch den Bauch-Check durchführen. Fühlt sich die beste Option gut an? Wenn nein, dann hat man bei den Überlegungen wahrscheinlich etwas übersehen. Wenn ja, kann man mit gutem Gefühl sich an die Umsetzung der Option machen.
Das Buch „Denkfallen: Klug irren will gelernt sein“ von Michael Hübler erschien im BusinessVillage Verlag.