Unternehmensziele: Der Sinn des Lebens

Wozu gehen wir arbeiten? In Teil 1 dieser Serie ging es um den Unterschied zwischen den Fragen „Warum?“ und „Wozu?“ – und nur das Wozu verweist auf einen Sinn. Ein Sinn zu arbeiten ist es, dem Unternehmen zu helfen, seine Ziele zu erreichen – die Unternehmensziele.

Ein Unternehmensziel könnte es beispielsweise sein, Kunden zu binden. Zahlreiche Unternehmen versuchen Kunden durch professionelle Kundenbindungssysteme zu binden, machen aber ansonsten ihre Hausaufgaben nicht und handeln völlig sinnlos.

Wie ein Mietwagenanbieter beispielsweise. Kürzlich meldete mir ein Mietwagen wenige Kilometer von meinem Heimatort entfernt, ich solle unbedingt nach dem Öl schauen. Nun ist es nicht mein Auto, also schaue ich nicht nach dem Öl. Ich kippe auch nicht irgendein Motoröl, das bei uns im Schuppen steht, in einen modernen High-Tech-Motor. Und schon gar nicht recherchiere ich, welches Öl dieser Motor braucht. Sondern ich rufe die Hotline an und bitte, dass jemand um 18 Uhr zu mir nach Hause kommt und sich um das Auto kümmert. Bis dahin wird der Wagen ja durchhalten. Mich interessiert das Öl eines Mietwagens nicht. Ich stecke keine Zeit in den Gedanken, wie es einem Mietwagen technisch geht. Das Auto gehört mir nicht. Das ist die Kundensicht.

Kurz nach meinem Anruf bei der Mietwagen-Hotline meldete sich die Assistance des Herstellers. Man hätte eine Adresse, wo das Auto sei, wann man denn vorbeikommen solle. Ich wiederholte: Um 18 Uhr.

Gegen 18 Uhr – ich war inzwischen zu Hause – meldete sich ein junger Mann per Telefon. Er sei von einer Werkstatt, solle Öl nachfüllen und würde jetzt losfahren, er hätte etwa 45 Minuten Anreise. Ich sagte, ich weiß nicht, ob Sie Öl nachfüllen müssen. Ich habe hier nur bei einem Neuwagen eine Fehlermeldung auf dem Display. Er fragte, wo ich denn sei. Ich wiederholte meine Adresse, die er eigentlich kennen müsste. Er fragte nach der Mobilitätsgarantie. Ich antwortete: Keine Ahnung, die interessiert mich nicht. Es ist ein Mietwagen. Er sagte, er fahre jetzt los.

Zehn Minuten später rief er wieder an; er war noch nicht losgefahren. Er sagte mir, dass natürlich Kosten auf mich zukämen. Er müsse einen Auftrag schreiben, und den müsse ich unterschreiben. Ich antwortete, den Auftrag erteilt die Mietwagenfirma, nicht ich. Doch er bestand darauf. Also sagte ich dem Mann ab, wünschte ihm einen schönen Feierabend und rief bei der Mietwagenfirma an.

Ich fragte: Warum sage ich alles doppelt? Wieso funktioniert Ihr Informationsfluss nicht? Wieso soll ich mich mit der Mobilitätsgarantie eines Mietwagens herumschlagen? Wieso schicken Sie nicht einfach jemanden vorbei, so wie Sie es versprechen, wieso gibt es Gedöns? Wieso soll ich einen Auftrag unterschreiben, wenn doch die Mietwagenfirma der Auftraggeber ist? Die gleichen Fragen stellte ich auch der Hersteller-Assistance.

Das Ende vom Lied: Die Mietwagenfirma schickte den ADAC. Und ich fragte, wieso sie das nicht gleich getan hätten. Antwort: Man sei angehalten, zuerst über die Assistances der Hersteller beziehungsweise Importeure zu gehen. Und die Hersteller-Assistance hatte mir das Chaos damit erklärt, dass nun einmal Wochenende sei.

Was lernen wir aus dieser Geschichte?

1. Kundenbindungsprogramme in Form von Kundenkarten sind sinnlos, wenn ein Unternehmen die simpelsten Abläufe nicht beherrscht und damit Kunden abschreckt.

2. Kundenbindung funktioniert durch Plausibilität, nicht durch bürokratischen Terror.

3. Ein Unternehmen versaut sich seinen Ruf, wenn es die einfachsten Informationen nicht richtig kanalisiert.

4. Ich hatte Glück, dass ich bei dem zeitraubenden Theater zu Hause war und nicht irgendwo auf der Autobahn stand. Es ist in meinen Augen höchst riskant, bei dieser Firma wieder ein Auto zu mieten – im Extremfall lassen sie einen in der Wallachei an den firmeninternen Absurditäten stundenlang verzweifeln.

5. Viele Manager im Innendienst interessieren sich anscheinend nicht für ihre Kunden. Sie implementieren theoretische Kundenbindungsprogramme, treten aber die Kundenbelange ansonsten mit Füßen.

Die beste Ausrede war noch die, es sei Wochenende. Egal, ob jemand bei einer Mietwagenfirma oder bei einem Autohersteller arbeitet: Es genügt ein simpler Blick von einer Autobahnbrücke, um zu erkennen, dass Menschen tatsächlich auch am Wochenende Auto fahren (man mag es als Innendienstler nicht glauben, aber es ist so). Im Ergebnis steht man am Wochenende fast hilflos da, weil zahlreiche Entscheider in den Unternehmen sehr theoretisch zu denken scheinen – und das, obwohl sie natürlich auch selbst am Wochenende Auto fahren.Und jetzt stellen Sie sich vor, ich hätte von diesem Mietwagenanbieter eine Kundenkarte. Sehen Sie, dass diese Karte völlig wertlos wäre? Mit seinem konkreten, praktischen Handeln vergrault mich der Mietwagenanbieter. Solange es am Wochenende keinen zeitsparenden Support gibt, brauche ich keine Kundenbindungskarte.

Lautet das Ziel also Kundenbindung, wäre das Management klug beraten, die Situation des Kunden von ihrer konkreten Situation her zu denken, von der Performance des Unternehmens im Ergebnis. Performt das Unternehmen am Ende absurd? Dann sollte das Unternehmen hier korrigierend eingreifen, und zwar wieder vom Ergebnis aus gedacht. Das Produkt selbst – ein schicker Mietwagen – ist nicht alles: Es geht auch um den Service, den ein Unternehmen in der Ausnahmesituation bietet.

Und übrigens: Ob Personal gut ist, erfahren Sie niemals im Alltag. Sie erfahren es dann, wenn die Routinen versagen. Und Sie werden feststellen: Gute Leute denken stets vom Ergebnis her. Sie fragen „Wozu?“ und wollen wahre Kundenbindung – nicht nur eine per Karte.