Fünf Fragen an Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier

Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier ist Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Gründerverbands.

Ziel des Deutschen Gründerverbands ist es, das Gründungsgeschehen zu fördern, indem er den Gründungsprozess deutlich vereinfacht. Dazu analysiert der Verband die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die die Gründungsbereitschaft blockieren oder die Begeisterung wecken und entwickelt unterstützende Initiativen wie den smartgründen-Prozess sowie die Initiative „Gründen mit Freunden“.

Daneben hat sich der Verband das Ziel gesetzt, nicht nur die Neugründungen zu unterstützen, sondern auch die Zahl der Übernahmegründungen nachhaltig zu steigern, damit das Thema Nachfolge in den nächsten Jahren nicht zu zahllosen Geschäftsaufgaben führt.

 

1. Frage:
In Ihrem kürzlich veröffentlichten Statement fordern Sie „Schluss mit den Alibi-Behauptungen“. Sie beziehen sich dabei auf die aktuellen Statistiken zum Gründungsgeschehen in Deutschland. Was meinen Sie damit?

Antwort:
Man schätzt, dass jedes Jahr fast 2 Millionen Deutsche sich mit dem Gedanken tragen, sich mit einer eigenen Geschäftsidee selbstständig zu machen. Unbestreitbar gibt es jedoch eine große Lücke zwischen der Anzahl der Gründungsinteressierten und der Anzahl umgesetzter Geschäftskonzepte. Und diese Lücke wird jedes Jahr größer: „Gründungsgeschehen auf neuem Tiefstand“ titelt aktuell die Presse.

Teilweise ist dafür sicherlich die Situation auf dem Arbeitsmarkt verantwortlich. Einige Gründer mögen die Komfortstellung als Angestellter der Rolle eines Unternehmers vorziehen. Der Push-Faktor, der Druck zur Selbstständigkeit sei zu niedrig, weil der Arbeitsmarkt so gut ist, argumentieren Politiker, IHKs und ähnliche Institutionen. Aber hier macht man sich die Sache zu leicht.

In der Ursachenbeschreibung wird der Pull-Faktor unterschlagen. Darunter versteht man die die Faktoren, die eine Art Sogwirkung im Hinblick auf die Selbstständigkeit entfalten, wie z.B. das Streben nach Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit, die Wahrnehmung von Geschäftsmöglichkeiten oder die Zuversicht, das entwickelte Geschäftskonzept auch umsetzen zu können.

Die Politik versichert permanent, dass es unzählige Förderprodukte mit stets steigendem Kreditvolumen gibt. Mit großer medialer Aufmerksamkeit wird der Fokus auf Startups gelegt. Zudem verspricht man sich von einem Gründerportal 4.0 oder von Kampagnen, wie „Frauen unternehmen“ nachhaltige Impulse. Gleichsam beschreiben die IHKs ihre Vision von einem „One stop shop“-Angebot, obwohl die Teilnehmerzahlen für Informations- und Beratungsangebote der IHKs jährlich sinken. Wenn man nun in Berlin die Zielgruppe der Flüchtlinge ausgemacht hat, die Gründerzahlen zu steigern, dann zeigt dies nur zu deutlich, welche Ratlosigkeit herrscht.

2. Frage
Die Politik in Berlin, die EU, die Förderbanken haben in den letzten Monaten einige neue Förderprogramme aufgesetzt bzw. erweitert. Wieso reichen diese Maßnahmen als Pull-Faktor nicht?

Antwort:
Startups, Innovationen für die Digitalisierung der Industrie – Stichwort Industrie 4.0 – sind wichtig für den Standort Deutschland. Deshalb unterstützen wir die Förderungen für diese Gründergruppe ausdrücklich. Allein – nur sieben Prozent aller Neugründungen kommen mit einer überregionalen Neuheit auf den Markt.

Seit Jahren erkennen wir einen Strukturwandel in Richtung Dienstleistungssektor, der mit einer Verschiebung zugunsten kleinerer Betriebe verbunden ist. Diese neuen Formen der Erwerbstätigkeit können mit großer Flexibilität auf Marktchancen reagieren. Zudem wächst mit der Wissensgesellschaft der Anteil der Tätigkeiten, der im Sammeln, Verarbeiten und Weitergeben von Informationen besteht, signifikant. Auch hier ist ein Trend zu Auslagerungen und atypischen Beschäftigungsformen festzustellen. Das Internet hat sich zu einer der stärksten Wachstumsbranchen entwickelt. Dennoch hat sich aus diesen Trends keine neue Gründerstimmung entwickelt.

Denn die Hemmnisse in der Gründerszene liegen auf der Hand. So haben Banken nach wie vor wenig Interesse an der Vergabe von Gründungskrediten, weil die Marge niedrig und der Bearbeitungsaufwand wie auch das Risiko hoch sind. Zusätzlich basieren die Vorgaben für Förderkredite größtenteils immer noch auf einem realititätsfremden Verhältnis von Investitionen zu Betriebsmitteln von 70:30. Dies wäre für Gründungen im produzierenden Gewerbe noch akzeptabel, doch Gründungen in diesem Bereich machen gerade 15% aller Gründungen aus. Dienstleister dominieren, und diese haben primär Personal- und Raumkosten zu schultern – das sind keine Investitionen.

Umfangreiche Zuschussprogramme für Berater haben die Anzahl der Berater zwar erhöht, aber leider nicht die Qualität der Businesspläne. Und was nützt eine Bezuschussung der Berater, wenn der Businessplan allerorts abgelehnt wird? Nach wir vor dauert eine Gründung durchschnittlich über sechs Monate, weil Anforderungen und Prozessabläufe nicht standardisiert sind und kaum Automatismen greifen.

Mit anderen Worten: An den organisatorischen Rahmenbedingungen für klassische Existenzgründer hat sich in den letzten Jahren kaum etwas geändert. Das ist der wesentliche Grund dafür, dass die Gründungszahlen dramatisch gesunken sind.

3. Frage:
Welche Maßnahmen schlägt der Deutsche Gründerverband vor, um das Gründungsgeschehen positiv zu beeinflussen?

Antwort:
Wenn es nicht gelingt, den Gründungsprozess nachhaltig effizienter zu gestalten, dem Gründer Planungssicherheit zu bieten und das Interesse der Banken an der Finanzierung des jungen Mittelstandes wieder zu wecken, werden die Zahlen weiter sinken.

Prozesseffizienz kann im kleinteiligen, aber komplexen Gründungsprozess nur über Automatisierung und Standardisierung erfolgen. Wo heute noch viele manuelle Teilprozesse erkennbar sind, resultiert aus einer Automatisierung dieser Teilprozesse – verbunden mit begleitenden automatisierten Teilprozessen, die die Einhaltung des Prozessablaufs gewährleisten – eine Prozesseffizienz, die sowohl die Gründungsdauer um mehr als die Hälfte verkürzt. Zudem versetzt sie auch Banken in die Lage, nachhaltige Kostensenkungspotenziale zu realisieren.

Der Deutsche Gründerverband hat deshalb unter Nutzung der Vorteile aus Automatisierung, Standardisierung und Digitalisierung die Initiative smartgründen ins Leben gerufen. Das Motto: Schneller. Besser. Digital.

Schneller, weil der Gründer ohne lange Suche einen erfahrenen Berater aus unserem Netzwerk aussuchen kann, der ihn nicht nur berät, sondern auch nach der Gründung begleitet. Schneller, weil bereits strategische Partnerschaften zu Versicherern, Finanzdienstleistern oder Leasinggebern bestehen. Die wochenlange Suche nach dem richtigen Versicherer, der kreditbereiten Bank entfällt.

Besser, weil die Idee des Gründers über ein konzeptkreatives System mit dem Berater entwickelt wird und durch ein eigens entwickeltes Rating, alle qualitativen und quantitativen Erfolgsfaktoren bewertet werden.

Digital, weil alle Informations- und Kommunikationsbedürfnisse ortsunabhängig und geräteneutral über eine Web-Plattform bedient werden.

Für Gründer bietet der smartgründen-Prozess einen Full Service mit hoher Planungssicherheit. Für Banken bedeutet die durchgehende Prozessoptimierung und -automatisierung erhebliche Reduzierung der Kosten und eine nachhaltige Senkung des Ausfallrisikos. Ergänzend lassen Früherkennungssysteme und Kennzahlensysteme Krisen rechtzeitig erkennen und vermeiden.

Wir beabsichtigen, den smartgründen-Prozess im Oktober 2016 im Markt einzuführen. Das Interesse, diesen Prozess zu nutzen, ist bereits sehr groß.

4. Frage
Sie haben die Qualität der Gründungsberatung teilweise in Frage gestellt. Welche Rolle wird der Berater künftig beim digitalen Gründungsprozess spielen?

Antwort:
Es ist unbestritten, dass die Erfolgsaussichten eines Geschäftskonzeptes erheblich größer sind, wenn der Gründungsprozess sowohl in der Vorgründungsphase als auch in der Nachgründungsphase von einem kompetenten Berater begleitet wird. Die Beratung lebt weiterhin von ihren Beratern, deren Know-how, Fähigkeiten und Beratungsverständnis. Beratung wird zum überwiegenden Teil eine manuelle Tätigkeit bleiben.

Die neuen Technologien verändern allerdings die Art und Weise, wie eine Beratungsleistung erbracht wird. Die Veränderung durch Digitalisierung ist weit mehr, als einfach das Reisen überflüssig zu machen oder die Kommunikation zu vereinfachen. Vielmehr befindet sich die Beratung an sich in einem Wandel. Der etablierte Beratungsprozess wird transformiert.

Mit der Einführung digitaler Prozesse bekommt der Gründungsberater erstmals die Möglichkeit, in seiner täglichen Arbeit beim Gründer modernste Informationstechnologien wertschöpfend in seiner Beratungsleistung zu verankern, wie beispielsweise die Ergebnisse von Standortanalysen und Persönlichkeitstests, Plausibilisierungs-Tools und branchenspezifische Kennzahlen. Durch die Interpretation und Bewertung der externen Dimensionen wie Standort, Innovationsgrad, Marktentwicklung, Zielgruppen, Lieferanten und die Wettbewerbssituation fällt dem Berater eine Schlüsselrolle zu. Mit der Zusammenfügung der parametrisierten Bausteine entwickeln Berater und Gründer gemeinsam modular ein ganzheitliches Geschäftskonzept.

5. Frage
Eine geniale Geschäftsidee, ein gutes Team, ein finanzielles Polster – was ist das Wichtigste für eine erfolgreiche Gründung?

Antwort:
Gute Geschäftskonzepte entstehen nicht durch geniale Einfälle, sondern sind das Produkt einer konsequenten Systematik. Die Qualität der Idee ist ohne Zweifel ausschlaggebend, aber sie ist nur das Rohmaterial. Kritisch zu bewerten ist in diesem Zusammenhang die allgemeine Anforderung nach Innovationen: Nicht der Grad der Innovation entscheidet über den Geschäftserfolg, sondern die Marktakzeptanz.

Ich vergleiche den Entwicklungsprozess eines Geschäftskonzeptes immer mit einem Puzzle. Der oder die Gründer haben ein unpräzises Bild vor Augen, wie das Puzzle aussehen könnte, glauben aber an eine Lösung. Einige Puzzleteile bringt der Gründer zum Berater mit, vielleicht sind es schon die Ecken. Gemeinsam mit ihm entwickeln er oder sein Team neue Teile – und nach und nach ist ein komplettes Bild zu erkennen.

Wenn es zwei Dinge gibt, die Gründer beherzigen sollten, dann

• sollten Gründer wissen, dass sie keine Alleskönner oder Allesmacher sein müssen. Sie müssen aber wissen, wo sie Kompetenz erhalten können und sollten sich so umfassend informieren, dass sie die Kompetenz beurteilen können.
• sie sollten sich nicht auf den Innovationsgrad konzentrieren, sondern auf die Marktakzeptanz seines Angebotes. Die Idee kann noch so außerordentlich und begeisternd sein, wichtig ist, dass das Geschäftskonzept auch umsetzbar ist – wenn möglich bei Nutzung vorhandener Ressourcen.

Denn – Ihre Idee ist es wert!

5 Fragen an: Sina Brübach-Schlickum

Seit 2007 bietet die promovierte Sozialwissenschaftlerin Sina Brübach-Schlickum als Markt- und Meinungsforscherin eigens gehostete Online-Umfragen und statistische Auswertungen mit ihrem Unternehmen DatenLage an. Das Arbeiten aus dem Home-Office war die dreifache Mutter und ehemalige Leistungssportlerin rasch leid – und erkannte früh den Trend des Coworkings. Im Mai 2010 startete sie den ersten Münchner Coworking Space Combinat 56 in Westschwabing. Bereits ein Jahr später konnte sie vergrößern und mittlerweile zwei weitere Fläche inhouse in Betrieb nehmen.

5 Fragen an: Stefan Merath

Stefan Merath ist seit 1997 Unternehmer aus Leidenschaft, führte bis zu 30 Mitarbeiter und kennt somit nahezu alle Probleme und Höhepunkte des Unternehmerlebens. Seit einigen Jahren gibt er diese Erfahrungen als Gründer der Unternehmercoach GmbH exklusiv an Unternehmer weiter.
Seine Vision ist, Unternehmer bei der Verwirklichung ihres unternehmerischen Traums zu unterstützen. 2007 verkaufte er sein Software-Unternehmen, um sich ausschließlich der Tätigkeit seiner Unternehmercoach GmbH zu widmen. Darüber hinaus wirkt er als Vortragsredner, Seminarleiter und Autor. Stefan Merath ist Autor der Erfolgsbücher „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ und „Die Kunst seine Kunden zu lieben“.

1. Warum lohnt es, Unternehmer zu sein?

Ich möchte die Frage von einer anderen Seite angehen: Warum haben sich die meisten Menschen selbständig gemacht? Die Antworten, die ich darauf höre, sind immer wieder ähnlich und decken sich auch mit dem Motiv, warum ich selbst Unternehmer wurde: „Ich war angestellt und wollte vorwärts kommen, aber das ging in den Strukturen nicht“ oder „Schon in der Schule bin ich dauernd an die Grenzen des Systems gestoßen – da wollte ich was Eigenes“. Natürlich gibt es auch die, die reich werden wollen und die, die eher zufällig auf eine Lösung gestoßen sind, zu der dann die Kunden von alleine kamen oder die, die das Unternehmen von den Eltern bekommen haben, aber die meisten sind die, die frei und selbstbestimmt etwas bewegen wollten. Und das ist dann auch meine Antwort auf die Frage, warum es sich lohnt, Unternehmer zu sein: In erster Linie kann ich frei und selbstverantwortlich etwas bewegen, kann dann meinen Kunden Nutzen bieten und wenn ich das tue, auch selbst zu Wohlstand kommen. Zu diesen eher ursprünglichen Motivationen kommt bei den erfolgreichen Unternehmern im Lauf der Zeit noch etwas dazu: Unternehmersein ist das ultimative Programm zur Entwicklung der eigenen Persönlichkeit: Ich muss mich mit den sich permanent ändernden Gegebenheiten des Marktes beschäftigen und mich selbst reflektieren und ändern. Und schließlich, ganz oben drauf kommt noch die Möglichkeit, mit seinem Unternehmen sehr viel mehr für die Entwicklung der Gesellschaft beizutragen als es ohne dies möglich wäre, also der Sinn sozusagen.

2. Was braucht es, um erfolgreich zu sein?

Die Frage ist natürlich ein wenig global ;-) Ich möchte erst mal sagen, was nicht reicht. Die ganzen typischen Erfolgsmodelle a la „In sieben einfachen Schritten zur ersten Million“ reichen natürlich nicht. Das Problem daran: Es sind Handlungsmodelle, die nur zu bestimmten Ausgangs- und Zielpunkten und Kontexten passen. Was ich für viel geeigneter halte, sind Wahrnehmungsmodelle: also die Art und Weise, wie ich z.B. mein Unternehmen oder meine Kunden sehe. Daraus folgen die richtigen Handlungen dann völlig automatisch: Sehe ich Peter als meinen Freund an, dann werde ich mich gegenüber ihm anders verhalten als wenn ich ihn als Gegner ansehe – ich brauche keine Handlungsanweisung mehr. Dasselbe gilt natürlich auch für meine Kunden.
Diese Wahrnehmungsmodelle zu verändern, benötigt natürlich einen bestimmten Zeitraum. Einen Zeitraum, indem ich permanent lerne, Bücher lese, Seminare besuche, mich mit anderen Unternehmern, die in dieselbe Richtung gehen, z.B. in Braintrusts, wie sie auch von uns angeboten werden, austausche. Da man natürlich nicht in allen Bereichen gleichzeitig beginnen kann, würde ich bei den meisten Unternehmen mit der Strategie beginnen. Eine gute Strategie führt letztlich dazu, dass die Kunden nahezu von alleine kommen.

3. Wie wird aus einer Idee eine Strategie?

Ich würde nicht mit der Idee beginnen. Ich selbst bin ursprünglich Software-Unternehmer und war Programmierer. Beim Programmieren hat man unglaublich viele Ideen. Und plötzlich hat man mal wieder so eine tolle Idee für eine herausragende Software und entwickelt diese über Monate oder gar Jahre. Und irgendwann beginnt man dafür Kunden zu suchen und stellt fest, dass die es nicht wollen oder „zu blöd“ sind, die Genialität zu begreifen. Ideen als Ausgangspunkt sind Käse, weil sie zu massenhaft Problemen führen. Der Weg ist umgekehrt: Ich frage mich, was mir eigentlich wichtig ist in meinem Leben. Was ist mein Grundmotiv? Hat das was mit Abenteuer, Kreativität, Perfektion, Menschen etc. zu tun? Und dann suche ich mir eine Kundengruppe, die genauso tickt und denen dasselbe wichtig ist. Und schließlich frage ich diese Leute, was sie eigentlich genau brauchen. Und wenn ich das weiß, dann entwickle ich eine Lösungsidee, aber nicht vorher. Wenn ich den Weg so rum gehe, dann kann ich mir später sicher sein, dass ich in meinem Unternehmen genau das leben kann, was mir wichtig ist und genau für die Menschen arbeiten kann, die ich mag. Das ist dann Erfüllung. Und was daraus auch klar wird: Es kann keine gute Strategie geben, die unabhängig vom Unternehmer funktioniert: sie muss zu ihm passen. Eine Erkenntnis, die praktisch alle Strategielehren ignorieren: Der Unternehmer als handelnder und fühlender Mensch taucht dort überhaupt nicht auf.

4. Wie schaffe ich den Sprung vom kleinen Start-up zum sicheren Mittelständler?

Sprung ist ein guter Ausdruck! Es ist genauso ein Sprung, wie der in die Selbständigkeit. Im Start-Up mache ich als Selbständiger ständig alles selbst. Und dann im nächsten Sprung versuche ich alles wieder los zu werden. Ein sicherer Mittelständler ist ein Unternehmen, das im Prinzip auch ohne den Unternehmer funktioniert. Theoretisch müsste der Unternehmer ein Jahr in Urlaub fahren können und danach sollte das Unternehmen mindestens im selben, möglichst in einem besseren Zustand dastehen als vorher. Damit das klappt, muss ich ganz offensichtlich völlig anders ans Unternehmersein heran gehen. Ich brauche also, wie ich oben sagte, andere Wahrnehmungsmodelle. Ein zentrales Wahrnehmungsmodell ist der Unterschied zwischen Fachkraft, Manager und Unternehmer. Eine Fachkraft produziert, verkauft, macht Marketing usw. Ohne Fachkräfte kein Unternehmen, weil es nichts gibt, was Kunden kaufen könnten und niemand, von dem sie kaufen könnten. Dann gibt es Manager, die dafür sorgen, dass alles reibungslos läuft und unterschiedliche Fachkräfte trotzdem Ergebnisse vergleichbarer Qualität herstellen. Und schließlich gibt es den Unternehmer. Dieser bringt den Traum und die Energie hinter dem ganzen ein, entwickelt die Vision, die Strategie und die langfristige Richtung. Er prägt die Kultur im Unternehmen. Der Haken ist, dass die meisten Selbständigen als Fachkräfte beginnen und glauben, sie wären Unternehmer. Dabei machen sie, wie ich in meinen Seminaren immer wieder erfrage, rund 75% Fachkraftaufgaben, 15% Managementaufgaben und 10% Unternehmeraufgaben. Das Ziel ist, möglichst viele Unternehmeraufgaben zu machen. Und das ist ein kompletter Berufswechsel. Vom Selbständigen zum Unternehmer, wenn man so will.

5. Was muss ich tun, um nicht nur Geld zu verdienen, sondern dabei auch ein erfülltes Leben zu führen?

Da schließt sich der Kreis zum Anfang des Interviews. Das Gründungsmotiv vieler Selbständiger ist Freiheit und Selbstverantwortung. Das sind Emotionen! Und im Lauf der Zeit, wenn das Unternehmen wächst, dann entstehen immer mehr scheinbare „Sachzwänge“ mit dem Ergebnis, dass sich viele Selbständige, wenn sie mal einen Moment inne halten, viel unfreier (und auch einsamer) als zuvor fühlen. Klar, keiner will mehr angestellt sein, aber ideal ist die Situation trotzdem nicht. Die Frage, die sich also stellt, ist, was muss ich tun, um das Gefühl der Freiheit und der Selbstverantwortung zu spüren? Und aus den Antworten ergeben sich dann Ziele, die ich als Unternehmer anstrebe. Dasselbe gilt für das Bedürfnis nach Sinn. Steve Jobs wollte vor über 30 Jahren den PepsiCo-Manager John Sculley zu Apple holen. Und er stellte ihm die Schlüsselfrage: „Willst Du weiter Zuckerwasser verkaufen oder die Welt verändern?“ Da muss man schon ziemlich hart drauf sein, um beim Zuckerwasser zu bleiben. Als ich diese Frage vor 14 Jahren zum ersten Mal gehört habe, war ich gerade dabei, die Zeiterfassungsbögen meiner Mitarbeiter zu kontrollieren. Das fühlte sich eher wie Zuckerwasser, jedenfalls nicht nach Weltveränderung an. Diese Erkenntnis zuzulassen und dann neue Antworten zu finden um schließlich neu zu handeln, ist der Schlüssel. Nicht anders kam ja auch mein Event „Woodstock für Unternehmer“ mit Richard Branson, Tim Mälzer, Titus Dittmann und anderen zustande: Ich fragte mich, womit ich als Unternehmercoach die Welt verändern könnte und die Antwort war, 1200 Unternehmer zusammenzubringen, die 3 Tage lang das Motto „Unternehmersein ist die geilste Lebensform der Welt“ feierten.

5 Fragen an: Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier

Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier, Vorstand des Deutschen Gründerverbands, hat mit smartgründen einen Prozess entwickelt, der die Gründungsdauer deutlich verkürzt und Existenzgründungen planbarer macht.
Im Vorfeld hat der Deutsche Gründerverband mit allen am Gründungsprozess Beteiligten – wie Kreditinstituten, Versicherungen, Leasingpartnern, Förderbanken etc. – intensive Gespräche geführt und diese von Anfang an den Gründungsprozess einbezogen.
Für Gründer bedeutet das: schneller gründen und erfolgreicher starten.

1. Was muss eine Geschäftsidee mit sich bringen, um erfolgsversprechend zu sein?

Eine erfolgsversprechende Geschäftsidee weist für die potenziellen Kunden einen klaren USP (Unique Selling Proposition) auf. Der alles entscheidende Erfolgsfaktor für eine Geschäftsidee ist die Marktakzeptanz.

2. Was sind die wesentlichen Bausteine eines erfolgversprechenden Geschäftskonzeptes?

Vor dem Start in die Selbstständigkeit sollte das eigene Geschäftskonzept präzise durchdacht und detailliert ausformuliert sein. Dazu gehört nicht nur die Beschreibung des Marktvorteils, sondern auch eine Strategie, wie dieser Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb zu halten ist.

Ein weiterer Baustein für ein gutes Geschäftskonzept ist die Berücksichtigung der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit. Dazu gehört nicht nur Flexibilität und Marktbeobachtung, sondern auch eine Finanzplanung, die mittel- bis langfristig einen Überblick über den gesamten finanziellen Rahmen gibt und die Risiken so gering wie möglich hält.

Ein dritter wesentlicher Baustein ist das Marketing. Das Marketing sollte dabei nicht erst an das Konzept angehängt werden, sondern muss von Beginn an integraler Bestandteil des Konzeptes sein.

Fazit: In einem erfolgversprechenden Geschäftskonzept steckt viel mehr als eine gute Idee. Es bedarf konsequenter Systematik in der Konzeptentwicklung. Dabei zählt weniger die Bewältigung von betriebswirtschaftlichen Aufgaben, als die Entwicklung einer durchdachten Idee, die zielgerechte Umsetzung des Konzeptes unter Nutzung vorhandener Komponenten/Ressourcen.

3. Welche Voraussetzungen sind neben einer innovativen Idee für eine erfolgreiche Unternehmensgründung entscheidend?

Für den Erfolg des Gründers ist nicht unbedingt der Grad der Innovation maßgeblich, sondern die Qualität der Geschäftsidee. Dabei sollte klar sein, dass eine gute Idee das Ergebnis eines längeren Denkprozesses ist – möglichst ohne Zeitdruck.

Denn auch ein Technologievorsprung ist noch kein Garant für einen unternehmerischen Erfolg. Einige hochgelobte Startups haben das trotz neuer IT-Lösungen und oftmals guter Kapitalausstattungen zu spüren bekommen. Entscheidend ist ein tragfähiges Geschäftskonzept. Innovationen sind in diesem Zusammenhang nicht viel mehr als eine „Rohmasse“.

Wir sprechen bei erfolgreichen Unternehmensgründungen nicht von Innovation, sondern von den innovativen Elementen der Idee und des Konzeptes. Denn ausgehend von der Idee folgt eine systematische Konzeptentwicklung, die Umsetzung in Inhalt und Zeit konsequent durchdekliniert.

Denn – je besser der Gründungsprozess strukturiert ist, desto schneller und erfolgreicher können Sie gründen.

4. Muss eine Geschäftsidee immer die Welt neu erfinden oder kann ich auch mit bewährten Modellen Erfolg haben?

Es klingt paradox, aber Gründungen mit einem hohen selbstentwickelten technologischen Vorteil sind oft weit geringer erfolgreich, als ein Geschäfts­konzept, das keine eigene High-Tech-Lösung vorzuweisen hat.

Letztere können wesentlich flexibler agieren und sowohl die technisch beste als auch im Preis-Leistungsverhältnis attraktivste Lösung nutzen. Dagegen ist der Kapitaleinsatz bei der Entwicklung nachhaltig innovativer technischer Lösungen sehr groß. Fremdkapitalgeber, deren Erfolgserwartungen schmelzen, können dann schnell zum Liquiditätsrisiko werden.

Ob neue Geschäftsidee oder bewährtes Modell, ein wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg ist die Skalierbarkeit bzw. die Möglichkeit, das Angebot zu vervielfältigen. Ein weiterer Faktor ist die „Einfachheit“ des Konzepts. Gerade in der Gründungsphase können komplexe Sachverhalte häufig nicht vollständig bewältigt werden und können sich als Wachstumsbremsen entpuppen. Und nicht zuletzt spielen Risikobereitschaft und Mut beim Gründer eine Rolle. Erfolgreich wird der Gründer sein, der Risiken bestmöglich einschätzen und vermeiden kann.

Faustregel für erfolgreiche Gründer und Gründerinnen: sie sollten immer doppelt so gut und halb so teuer wie der Wettbewerber sein.

5. Gibt es so etwas wie ein Gründergen?

Nein, ein Gründergen wurde noch nicht gefunden. Vielleicht sollte man eher nach einem Unternehmergen suchen?

Jeder hat das Potenzial zum erfolgreichen Unternehmer und muss kein Alleskönner sein. Denn ein gutes Geschäftskonzept ist wie ein Puzzle. Der Gründer bringt eigene Puzzle-Teile mit, wie z.B. Geschäftsidee, Leidenschaft, Spaß am Unternehmertum und genügend Energie, andere müssen erst entwickelt werden. Zusammen mit einem erfahrenen Berater setzt er alle Erfolgsbausteine zusammen. So erst entsteht das Gesamtbild eines Geschäftskonzepts.

5 Fragen an: Sibylle Kaminski

Die ausgebildete Verlagskauffrau Sibylle Kaminski (http://www.sibyllekaminski.de) ebnet Erfolgswege für Menschen und Unternehmen. Nach dem erfolgreichen Studium der Germanistik, Philosophie und Pädagogik in Köln war Sie lange Zeit Projektleiterin beim WDR, ehe Sie sich für eine Ausbildung zum systemischen Coach entschieden hat und anfing als selbstständig Beraterin und Coach für Unternehmen und Freiberufler zu arbeiten. Die Schwerpunkte liegen bis heute noch auf der Stressbewältigung und Achtsamkeit im Beruf, sowie Unternehmensaufbau und -sicherung und der Kommunikation und Konfliktbewältigung. Nach zahlreichen Weiterbildungen coacht Sie die Menschen heute in den Bereichen Selbst- und Zeitmanagement, Burn-out-Prophylaxe und begleitet sie durch Veränderungsprozesse. Auch Seminare gehören zu Ihrem Arbeitsbereich, vor allem Seminare zum Thema „Relax your work“ finden großen Anklang.