FĂŒnf Fragen an Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier

Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier ist Vorsitzender des Vorstands des Deutschen GrĂŒnderverbands.

Ziel des Deutschen GrĂŒnderverbands ist es, das GrĂŒndungsgeschehen zu fördern, indem er den GrĂŒndungsprozess deutlich vereinfacht. Dazu analysiert der Verband die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die die GrĂŒndungsbereitschaft blockieren oder die Begeisterung wecken und entwickelt unterstĂŒtzende Initiativen wie den smartgrĂŒnden-Prozess sowie die Initiative „GrĂŒnden mit Freunden“.

Daneben hat sich der Verband das Ziel gesetzt, nicht nur die NeugrĂŒndungen zu unterstĂŒtzen, sondern auch die Zahl der ÜbernahmegrĂŒndungen nachhaltig zu steigern, damit das Thema Nachfolge in den nĂ€chsten Jahren nicht zu zahllosen GeschĂ€ftsaufgaben fĂŒhrt.

 

1. Frage:
In Ihrem kĂŒrzlich veröffentlichten Statement fordern Sie „Schluss mit den Alibi-Behauptungen“. Sie beziehen sich dabei auf die aktuellen Statistiken zum GrĂŒndungsgeschehen in Deutschland. Was meinen Sie damit?

Antwort:
Man schĂ€tzt, dass jedes Jahr fast 2 Millionen Deutsche sich mit dem Gedanken tragen, sich mit einer eigenen GeschĂ€ftsidee selbststĂ€ndig zu machen. Unbestreitbar gibt es jedoch eine große LĂŒcke zwischen der Anzahl der GrĂŒndungsinteressierten und der Anzahl umgesetzter GeschĂ€ftskonzepte. Und diese LĂŒcke wird jedes Jahr grĂ¶ĂŸer: „GrĂŒndungsgeschehen auf neuem Tiefstand“ titelt aktuell die Presse.

Teilweise ist dafĂŒr sicherlich die Situation auf dem Arbeitsmarkt verantwortlich. Einige GrĂŒnder mögen die Komfortstellung als Angestellter der Rolle eines Unternehmers vorziehen. Der Push-Faktor, der Druck zur SelbststĂ€ndigkeit sei zu niedrig, weil der Arbeitsmarkt so gut ist, argumentieren Politiker, IHKs und Ă€hnliche Institutionen. Aber hier macht man sich die Sache zu leicht.

In der Ursachenbeschreibung wird der Pull-Faktor unterschlagen. Darunter versteht man die die Faktoren, die eine Art Sogwirkung im Hinblick auf die SelbststÀndigkeit entfalten, wie z.B. das Streben nach Selbstverwirklichung und UnabhÀngigkeit, die Wahrnehmung von GeschÀftsmöglichkeiten oder die Zuversicht, das entwickelte GeschÀftskonzept auch umsetzen zu können.

Die Politik versichert permanent, dass es unzĂ€hlige Förderprodukte mit stets steigendem Kreditvolumen gibt. Mit großer medialer Aufmerksamkeit wird der Fokus auf Startups gelegt. Zudem verspricht man sich von einem GrĂŒnderportal 4.0 oder von Kampagnen, wie „Frauen unternehmen“ nachhaltige Impulse. Gleichsam beschreiben die IHKs ihre Vision von einem „One stop shop“-Angebot, obwohl die Teilnehmerzahlen fĂŒr Informations- und Beratungsangebote der IHKs jĂ€hrlich sinken. Wenn man nun in Berlin die Zielgruppe der FlĂŒchtlinge ausgemacht hat, die GrĂŒnderzahlen zu steigern, dann zeigt dies nur zu deutlich, welche Ratlosigkeit herrscht.

2. Frage
Die Politik in Berlin, die EU, die Förderbanken haben in den letzten Monaten einige neue Förderprogramme aufgesetzt bzw. erweitert. Wieso reichen diese Maßnahmen als Pull-Faktor nicht?

Antwort:
Startups, Innovationen fĂŒr die Digitalisierung der Industrie – Stichwort Industrie 4.0 – sind wichtig fĂŒr den Standort Deutschland. Deshalb unterstĂŒtzen wir die Förderungen fĂŒr diese GrĂŒndergruppe ausdrĂŒcklich. Allein – nur sieben Prozent aller NeugrĂŒndungen kommen mit einer ĂŒberregionalen Neuheit auf den Markt.

Seit Jahren erkennen wir einen Strukturwandel in Richtung Dienstleistungssektor, der mit einer Verschiebung zugunsten kleinerer Betriebe verbunden ist. Diese neuen Formen der ErwerbstĂ€tigkeit können mit großer FlexibilitĂ€t auf Marktchancen reagieren. Zudem wĂ€chst mit der Wissensgesellschaft der Anteil der TĂ€tigkeiten, der im Sammeln, Verarbeiten und Weitergeben von Informationen besteht, signifikant. Auch hier ist ein Trend zu Auslagerungen und atypischen BeschĂ€ftigungsformen festzustellen. Das Internet hat sich zu einer der stĂ€rksten Wachstumsbranchen entwickelt. Dennoch hat sich aus diesen Trends keine neue GrĂŒnderstimmung entwickelt.

Denn die Hemmnisse in der GrĂŒnderszene liegen auf der Hand. So haben Banken nach wie vor wenig Interesse an der Vergabe von GrĂŒndungskrediten, weil die Marge niedrig und der Bearbeitungsaufwand wie auch das Risiko hoch sind. ZusĂ€tzlich basieren die Vorgaben fĂŒr Förderkredite grĂ¶ĂŸtenteils immer noch auf einem realititĂ€tsfremden VerhĂ€ltnis von Investitionen zu Betriebsmitteln von 70:30. Dies wĂ€re fĂŒr GrĂŒndungen im produzierenden Gewerbe noch akzeptabel, doch GrĂŒndungen in diesem Bereich machen gerade 15% aller GrĂŒndungen aus. Dienstleister dominieren, und diese haben primĂ€r Personal- und Raumkosten zu schultern – das sind keine Investitionen.

Umfangreiche Zuschussprogramme fĂŒr Berater haben die Anzahl der Berater zwar erhöht, aber leider nicht die QualitĂ€t der BusinessplĂ€ne. Und was nĂŒtzt eine Bezuschussung der Berater, wenn der Businessplan allerorts abgelehnt wird? Nach wir vor dauert eine GrĂŒndung durchschnittlich ĂŒber sechs Monate, weil Anforderungen und ProzessablĂ€ufe nicht standardisiert sind und kaum Automatismen greifen.

Mit anderen Worten: An den organisatorischen Rahmenbedingungen fĂŒr klassische ExistenzgrĂŒnder hat sich in den letzten Jahren kaum etwas geĂ€ndert. Das ist der wesentliche Grund dafĂŒr, dass die GrĂŒndungszahlen dramatisch gesunken sind.

3. Frage:
Welche Maßnahmen schlĂ€gt der Deutsche GrĂŒnderverband vor, um das GrĂŒndungsgeschehen positiv zu beeinflussen?

Antwort:
Wenn es nicht gelingt, den GrĂŒndungsprozess nachhaltig effizienter zu gestalten, dem GrĂŒnder Planungssicherheit zu bieten und das Interesse der Banken an der Finanzierung des jungen Mittelstandes wieder zu wecken, werden die Zahlen weiter sinken.

Prozesseffizienz kann im kleinteiligen, aber komplexen GrĂŒndungsprozess nur ĂŒber Automatisierung und Standardisierung erfolgen. Wo heute noch viele manuelle Teilprozesse erkennbar sind, resultiert aus einer Automatisierung dieser Teilprozesse – verbunden mit begleitenden automatisierten Teilprozessen, die die Einhaltung des Prozessablaufs gewĂ€hrleisten – eine Prozesseffizienz, die sowohl die GrĂŒndungsdauer um mehr als die HĂ€lfte verkĂŒrzt. Zudem versetzt sie auch Banken in die Lage, nachhaltige Kostensenkungspotenziale zu realisieren.

Der Deutsche GrĂŒnderverband hat deshalb unter Nutzung der Vorteile aus Automatisierung, Standardisierung und Digitalisierung die Initiative smartgrĂŒnden ins Leben gerufen. Das Motto: Schneller. Besser. Digital.

Schneller, weil der GrĂŒnder ohne lange Suche einen erfahrenen Berater aus unserem Netzwerk aussuchen kann, der ihn nicht nur berĂ€t, sondern auch nach der GrĂŒndung begleitet. Schneller, weil bereits strategische Partnerschaften zu Versicherern, Finanzdienstleistern oder Leasinggebern bestehen. Die wochenlange Suche nach dem richtigen Versicherer, der kreditbereiten Bank entfĂ€llt.

Besser, weil die Idee des GrĂŒnders ĂŒber ein konzeptkreatives System mit dem Berater entwickelt wird und durch ein eigens entwickeltes Rating, alle qualitativen und quantitativen Erfolgsfaktoren bewertet werden.

Digital, weil alle Informations- und KommunikationsbedĂŒrfnisse ortsunabhĂ€ngig und gerĂ€teneutral ĂŒber eine Web-Plattform bedient werden.

FĂŒr GrĂŒnder bietet der smartgrĂŒnden-Prozess einen Full Service mit hoher Planungssicherheit. FĂŒr Banken bedeutet die durchgehende Prozessoptimierung und -automatisierung erhebliche Reduzierung der Kosten und eine nachhaltige Senkung des Ausfallrisikos. ErgĂ€nzend lassen FrĂŒherkennungssysteme und Kennzahlensysteme Krisen rechtzeitig erkennen und vermeiden.

Wir beabsichtigen, den smartgrĂŒnden-Prozess im Oktober 2016 im Markt einzufĂŒhren. Das Interesse, diesen Prozess zu nutzen, ist bereits sehr groß.

4. Frage
Sie haben die QualitĂ€t der GrĂŒndungsberatung teilweise in Frage gestellt. Welche Rolle wird der Berater kĂŒnftig beim digitalen GrĂŒndungsprozess spielen?

Antwort:
Es ist unbestritten, dass die Erfolgsaussichten eines GeschĂ€ftskonzeptes erheblich grĂ¶ĂŸer sind, wenn der GrĂŒndungsprozess sowohl in der VorgrĂŒndungsphase als auch in der NachgrĂŒndungsphase von einem kompetenten Berater begleitet wird. Die Beratung lebt weiterhin von ihren Beratern, deren Know-how, FĂ€higkeiten und BeratungsverstĂ€ndnis. Beratung wird zum ĂŒberwiegenden Teil eine manuelle TĂ€tigkeit bleiben.

Die neuen Technologien verĂ€ndern allerdings die Art und Weise, wie eine Beratungsleistung erbracht wird. Die VerĂ€nderung durch Digitalisierung ist weit mehr, als einfach das Reisen ĂŒberflĂŒssig zu machen oder die Kommunikation zu vereinfachen. Vielmehr befindet sich die Beratung an sich in einem Wandel. Der etablierte Beratungsprozess wird transformiert.

Mit der EinfĂŒhrung digitaler Prozesse bekommt der GrĂŒndungsberater erstmals die Möglichkeit, in seiner tĂ€glichen Arbeit beim GrĂŒnder modernste Informationstechnologien wertschöpfend in seiner Beratungsleistung zu verankern, wie beispielsweise die Ergebnisse von Standortanalysen und Persönlichkeitstests, Plausibilisierungs-Tools und branchenspezifische Kennzahlen. Durch die Interpretation und Bewertung der externen Dimensionen wie Standort, Innovationsgrad, Marktentwicklung, Zielgruppen, Lieferanten und die Wettbewerbssituation fĂ€llt dem Berater eine SchlĂŒsselrolle zu. Mit der ZusammenfĂŒgung der parametrisierten Bausteine entwickeln Berater und GrĂŒnder gemeinsam modular ein ganzheitliches GeschĂ€ftskonzept.

5. Frage
Eine geniale GeschĂ€ftsidee, ein gutes Team, ein finanzielles Polster – was ist das Wichtigste fĂŒr eine erfolgreiche GrĂŒndung?

Antwort:
Gute GeschĂ€ftskonzepte entstehen nicht durch geniale EinfĂ€lle, sondern sind das Produkt einer konsequenten Systematik. Die QualitĂ€t der Idee ist ohne Zweifel ausschlaggebend, aber sie ist nur das Rohmaterial. Kritisch zu bewerten ist in diesem Zusammenhang die allgemeine Anforderung nach Innovationen: Nicht der Grad der Innovation entscheidet ĂŒber den GeschĂ€ftserfolg, sondern die Marktakzeptanz.

Ich vergleiche den Entwicklungsprozess eines GeschĂ€ftskonzeptes immer mit einem Puzzle. Der oder die GrĂŒnder haben ein unprĂ€zises Bild vor Augen, wie das Puzzle aussehen könnte, glauben aber an eine Lösung. Einige Puzzleteile bringt der GrĂŒnder zum Berater mit, vielleicht sind es schon die Ecken. Gemeinsam mit ihm entwickeln er oder sein Team neue Teile – und nach und nach ist ein komplettes Bild zu erkennen.

Wenn es zwei Dinge gibt, die GrĂŒnder beherzigen sollten, dann

‱ sollten GrĂŒnder wissen, dass sie keine Alleskönner oder Allesmacher sein mĂŒssen. Sie mĂŒssen aber wissen, wo sie Kompetenz erhalten können und sollten sich so umfassend informieren, dass sie die Kompetenz beurteilen können.
‱ sie sollten sich nicht auf den Innovationsgrad konzentrieren, sondern auf die Marktakzeptanz seines Angebotes. Die Idee kann noch so außerordentlich und begeisternd sein, wichtig ist, dass das GeschĂ€ftskonzept auch umsetzbar ist – wenn möglich bei Nutzung vorhandener Ressourcen.

Denn – Ihre Idee ist es wert!

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