F√ľnf Fragen an Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier

Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier ist Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Gr√ľnderverbands.

Ziel des Deutschen Gr√ľnderverbands ist es, das Gr√ľndungsgeschehen zu f√∂rdern, indem er den Gr√ľndungsprozess deutlich vereinfacht. Dazu analysiert der Verband die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die die Gr√ľndungsbereitschaft blockieren oder die Begeisterung wecken und entwickelt unterst√ľtzende Initiativen wie den smartgr√ľnden-Prozess sowie die Initiative ‚ÄěGr√ľnden mit Freunden‚Äú.

Daneben hat sich der Verband das Ziel gesetzt, nicht nur die Neugr√ľndungen zu unterst√ľtzen, sondern auch die Zahl der √úbernahmegr√ľndungen nachhaltig zu steigern, damit das Thema Nachfolge in den n√§chsten Jahren nicht zu zahllosen Gesch√§ftsaufgaben f√ľhrt.

 

1. Frage:
In Ihrem k√ľrzlich ver√∂ffentlichten Statement fordern Sie ‚ÄěSchluss mit den Alibi-Behauptungen‚Äú. Sie beziehen sich dabei auf die aktuellen Statistiken zum Gr√ľndungsgeschehen in Deutschland. Was meinen Sie damit?

Antwort:
Man sch√§tzt, dass jedes Jahr fast 2 Millionen Deutsche sich mit dem Gedanken tragen, sich mit einer eigenen Gesch√§ftsidee selbstst√§ndig zu machen. Unbestreitbar gibt es jedoch eine gro√üe L√ľcke zwischen der Anzahl der Gr√ľndungsinteressierten und der Anzahl umgesetzter Gesch√§ftskonzepte. Und diese L√ľcke wird jedes Jahr gr√∂√üer: ‚ÄěGr√ľndungsgeschehen auf neuem Tiefstand‚Äú titelt aktuell die Presse.

Teilweise ist daf√ľr sicherlich die Situation auf dem Arbeitsmarkt verantwortlich. Einige Gr√ľnder m√∂gen die Komfortstellung als Angestellter der Rolle eines Unternehmers vorziehen. Der Push-Faktor, der Druck zur Selbstst√§ndigkeit sei zu niedrig, weil der Arbeitsmarkt so gut ist, argumentieren Politiker, IHKs und √§hnliche Institutionen. Aber hier macht man sich die Sache zu leicht.

In der Ursachenbeschreibung wird der Pull-Faktor unterschlagen. Darunter versteht man die die Faktoren, die eine Art Sogwirkung im Hinblick auf die Selbstständigkeit entfalten, wie z.B. das Streben nach Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit, die Wahrnehmung von Geschäftsmöglichkeiten oder die Zuversicht, das entwickelte Geschäftskonzept auch umsetzen zu können.

Die Politik versichert permanent, dass es unz√§hlige F√∂rderprodukte mit stets steigendem Kreditvolumen gibt. Mit gro√üer medialer Aufmerksamkeit wird der Fokus auf Startups gelegt. Zudem verspricht man sich von einem Gr√ľnderportal 4.0 oder von Kampagnen, wie ‚ÄěFrauen unternehmen‚Äú nachhaltige Impulse. Gleichsam beschreiben die IHKs ihre Vision von einem ‚ÄěOne stop shop‚Äú-Angebot, obwohl die Teilnehmerzahlen f√ľr Informations- und Beratungsangebote der IHKs j√§hrlich sinken. Wenn man nun in Berlin die Zielgruppe der Fl√ľchtlinge ausgemacht hat, die Gr√ľnderzahlen zu steigern, dann zeigt dies nur zu deutlich, welche Ratlosigkeit herrscht.

2. Frage
Die Politik in Berlin, die EU, die Förderbanken haben in den letzten Monaten einige neue Förderprogramme aufgesetzt bzw. erweitert. Wieso reichen diese Maßnahmen als Pull-Faktor nicht?

Antwort:
Startups, Innovationen f√ľr die Digitalisierung der Industrie ‚Äď Stichwort Industrie 4.0 ‚Äď sind wichtig f√ľr den Standort Deutschland. Deshalb unterst√ľtzen wir die F√∂rderungen f√ľr diese Gr√ľndergruppe ausdr√ľcklich. Allein ‚Äď nur sieben Prozent aller Neugr√ľndungen kommen mit einer √ľberregionalen Neuheit auf den Markt.

Seit Jahren erkennen wir einen Strukturwandel in Richtung Dienstleistungssektor, der mit einer Verschiebung zugunsten kleinerer Betriebe verbunden ist. Diese neuen Formen der Erwerbst√§tigkeit k√∂nnen mit gro√üer Flexibilit√§t auf Marktchancen reagieren. Zudem w√§chst mit der Wissensgesellschaft der Anteil der T√§tigkeiten, der im Sammeln, Verarbeiten und Weitergeben von Informationen besteht, signifikant. Auch hier ist ein Trend zu Auslagerungen und atypischen Besch√§ftigungsformen festzustellen. Das Internet hat sich zu einer der st√§rksten Wachstumsbranchen entwickelt. Dennoch hat sich aus diesen Trends keine neue Gr√ľnderstimmung entwickelt.

Denn die Hemmnisse in der Gr√ľnderszene liegen auf der Hand. So haben Banken nach wie vor wenig Interesse an der Vergabe von Gr√ľndungskrediten, weil die Marge niedrig und der Bearbeitungsaufwand wie auch das Risiko hoch sind. Zus√§tzlich basieren die Vorgaben f√ľr F√∂rderkredite gr√∂√ütenteils immer noch auf einem realitit√§tsfremden Verh√§ltnis von Investitionen zu Betriebsmitteln von 70:30. Dies w√§re f√ľr Gr√ľndungen im produzierenden Gewerbe noch akzeptabel, doch Gr√ľndungen in diesem Bereich machen gerade 15% aller Gr√ľndungen aus. Dienstleister dominieren, und diese haben prim√§r Personal- und Raumkosten zu schultern ‚Äď das sind keine Investitionen.

Umfangreiche Zuschussprogramme f√ľr Berater haben die Anzahl der Berater zwar erh√∂ht, aber leider nicht die Qualit√§t der Businesspl√§ne. Und was n√ľtzt eine Bezuschussung der Berater, wenn der Businessplan allerorts abgelehnt wird? Nach wir vor dauert eine Gr√ľndung durchschnittlich √ľber sechs Monate, weil Anforderungen und Prozessabl√§ufe nicht standardisiert sind und kaum Automatismen greifen.

Mit anderen Worten: An den organisatorischen Rahmenbedingungen f√ľr klassische Existenzgr√ľnder hat sich in den letzten Jahren kaum etwas ge√§ndert. Das ist der wesentliche Grund daf√ľr, dass die Gr√ľndungszahlen dramatisch gesunken sind.

3. Frage:
Welche Ma√ünahmen schl√§gt der Deutsche Gr√ľnderverband vor, um das Gr√ľndungsgeschehen positiv zu beeinflussen?

Antwort:
Wenn es nicht gelingt, den Gr√ľndungsprozess nachhaltig effizienter zu gestalten, dem Gr√ľnder Planungssicherheit zu bieten und das Interesse der Banken an der Finanzierung des jungen Mittelstandes wieder zu wecken, werden die Zahlen weiter sinken.

Prozesseffizienz kann im kleinteiligen, aber komplexen Gr√ľndungsprozess nur √ľber Automatisierung und Standardisierung erfolgen. Wo heute noch viele manuelle Teilprozesse erkennbar sind, resultiert aus einer Automatisierung dieser Teilprozesse ‚Äď verbunden mit begleitenden automatisierten Teilprozessen, die die Einhaltung des Prozessablaufs gew√§hrleisten ‚Äď eine Prozesseffizienz, die sowohl die Gr√ľndungsdauer um mehr als die H√§lfte verk√ľrzt. Zudem versetzt sie auch Banken in die Lage, nachhaltige Kostensenkungspotenziale zu realisieren.

Der Deutsche Gr√ľnderverband hat deshalb unter Nutzung der Vorteile aus Automatisierung, Standardisierung und Digitalisierung die Initiative smartgr√ľnden ins Leben gerufen. Das Motto: Schneller. Besser. Digital.

Schneller, weil der Gr√ľnder ohne lange Suche einen erfahrenen Berater aus unserem Netzwerk aussuchen kann, der ihn nicht nur ber√§t, sondern auch nach der Gr√ľndung begleitet. Schneller, weil bereits strategische Partnerschaften zu Versicherern, Finanzdienstleistern oder Leasinggebern bestehen. Die wochenlange Suche nach dem richtigen Versicherer, der kreditbereiten Bank entf√§llt.

Besser, weil die Idee des Gr√ľnders √ľber ein konzeptkreatives System mit dem Berater entwickelt wird und durch ein eigens entwickeltes Rating, alle qualitativen und quantitativen Erfolgsfaktoren bewertet werden.

Digital, weil alle Informations- und Kommunikationsbed√ľrfnisse ortsunabh√§ngig und ger√§teneutral √ľber eine Web-Plattform bedient werden.

F√ľr Gr√ľnder bietet der smartgr√ľnden-Prozess einen Full Service mit hoher Planungssicherheit. F√ľr Banken bedeutet die durchgehende Prozessoptimierung und -automatisierung erhebliche Reduzierung der Kosten und eine nachhaltige Senkung des Ausfallrisikos. Erg√§nzend lassen Fr√ľherkennungssysteme und Kennzahlensysteme Krisen rechtzeitig erkennen und vermeiden.

Wir beabsichtigen, den smartgr√ľnden-Prozess im Oktober 2016 im Markt einzuf√ľhren. Das Interesse, diesen Prozess zu nutzen, ist bereits sehr gro√ü.

4. Frage
Sie haben die Qualit√§t der Gr√ľndungsberatung teilweise in Frage gestellt. Welche Rolle wird der Berater k√ľnftig beim digitalen Gr√ľndungsprozess spielen?

Antwort:
Es ist unbestritten, dass die Erfolgsaussichten eines Gesch√§ftskonzeptes erheblich gr√∂√üer sind, wenn der Gr√ľndungsprozess sowohl in der Vorgr√ľndungsphase als auch in der Nachgr√ľndungsphase von einem kompetenten Berater begleitet wird. Die Beratung lebt weiterhin von ihren Beratern, deren Know-how, F√§higkeiten und Beratungsverst√§ndnis. Beratung wird zum √ľberwiegenden Teil eine manuelle T√§tigkeit bleiben.

Die neuen Technologien ver√§ndern allerdings die Art und Weise, wie eine Beratungsleistung erbracht wird. Die Ver√§nderung durch Digitalisierung ist weit mehr, als einfach das Reisen √ľberfl√ľssig zu machen oder die Kommunikation zu vereinfachen. Vielmehr befindet sich die Beratung an sich in einem Wandel. Der etablierte Beratungsprozess wird transformiert.

Mit der Einf√ľhrung digitaler Prozesse bekommt der Gr√ľndungsberater erstmals die M√∂glichkeit, in seiner t√§glichen Arbeit beim Gr√ľnder modernste Informationstechnologien wertsch√∂pfend in seiner Beratungsleistung zu verankern, wie beispielsweise die Ergebnisse von Standortanalysen und Pers√∂nlichkeitstests, Plausibilisierungs-Tools und branchenspezifische Kennzahlen. Durch die Interpretation und Bewertung der externen Dimensionen wie Standort, Innovationsgrad, Marktentwicklung, Zielgruppen, Lieferanten und die Wettbewerbssituation f√§llt dem Berater eine Schl√ľsselrolle zu. Mit der Zusammenf√ľgung der parametrisierten Bausteine entwickeln Berater und Gr√ľnder gemeinsam modular ein ganzheitliches Gesch√§ftskonzept.

5. Frage
Eine geniale Gesch√§ftsidee, ein gutes Team, ein finanzielles Polster ‚Äď was ist das Wichtigste f√ľr eine erfolgreiche Gr√ľndung?

Antwort:
Gute Gesch√§ftskonzepte entstehen nicht durch geniale Einf√§lle, sondern sind das Produkt einer konsequenten Systematik. Die Qualit√§t der Idee ist ohne Zweifel ausschlaggebend, aber sie ist nur das Rohmaterial. Kritisch zu bewerten ist in diesem Zusammenhang die allgemeine Anforderung nach Innovationen: Nicht der Grad der Innovation entscheidet √ľber den Gesch√§ftserfolg, sondern die Marktakzeptanz.

Ich vergleiche den Entwicklungsprozess eines Gesch√§ftskonzeptes immer mit einem Puzzle. Der oder die Gr√ľnder haben ein unpr√§zises Bild vor Augen, wie das Puzzle aussehen k√∂nnte, glauben aber an eine L√∂sung. Einige Puzzleteile bringt der Gr√ľnder zum Berater mit, vielleicht sind es schon die Ecken. Gemeinsam mit ihm entwickeln er oder sein Team neue Teile ‚Äď und nach und nach ist ein komplettes Bild zu erkennen.

Wenn es zwei Dinge gibt, die Gr√ľnder beherzigen sollten, dann

‚ÄĘ sollten Gr√ľnder wissen, dass sie keine Allesk√∂nner oder Allesmacher sein m√ľssen. Sie m√ľssen aber wissen, wo sie Kompetenz erhalten k√∂nnen und sollten sich so umfassend informieren, dass sie die Kompetenz beurteilen k√∂nnen.
‚ÄĘ sie sollten sich nicht auf den Innovationsgrad konzentrieren, sondern auf die Marktakzeptanz seines Angebotes. Die Idee kann noch so au√üerordentlich und begeisternd sein, wichtig ist, dass das Gesch√§ftskonzept auch umsetzbar ist ‚Äď wenn m√∂glich bei Nutzung vorhandener Ressourcen.

Denn ‚Äď Ihre Idee ist es wert!

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