5 Fragen an Buchautor Alex T. Steffen über Millennials

 

1. Was sind typische Anforderungen der Millennials an die Arbeitswelt?

Erstens eine gelebte Innovationskultur, kollaborative Arbeitsweisen und eine Macher-Haltung statt ständiger Ja-abers: Solche Rahmenbedingungen sind ein Magnet für talentierte Millennials. Zweitens die Kletterwand-Karriere: Wir wollen viele Karrieren, nicht eine.

Statt eine uniforme Karriere-Leiter zu erklimmen, begeben wir uns gerne auf eine Zickzack-Route mit der Option, immer wieder Neues zu lernen. Drittens die Kundenzentrierung: Wir wollen einen Job, in dem wir echte Mehrwerte und hierdurch Wiederkäufer schaffen. Das bringt Freude im und Identifizierung mit dem Job.

 

2. Wie unterscheidet sich diese Arbeitsweise von vorherigen Generationen?

In den hierarchischen Strukturen der Old Economy ist immer der Mächtigste vorn und wird mit allen Mitteln versuchen, dort zu bleiben. Die agilen Strukturen der Next Economy bewirken, dass stets der Kompetenteste vorn ist. Millennials denken weniger an Konkurrenz und Besitzstandswahrung. Informationen werden nicht gehortet, sondern geteilt. So entwickelt man Organisationen viel schneller weiter.

Auch wird deutlich weniger in Absicherung investiert. Millennials reisen mit leichtem Gepäck: Car-Sharing statt Firmenwagen und Co-Working statt Chefbüro. Das schafft Freiheit fürs Wesentliche und Raum zum Ausprobieren. Aber auch „alte“ Arbeitsweisen haben ihre Berechtigung und durchaus Vorzüge. Wenn man das Beste aus beiden Welten kombiniert, entfaltet sich die wahre Stärke einer Organisation.

 

3. Zur Nutzung von Technologien: Werden zum Beispiel E-Mails noch genutzt, und wie wird hauptsächlich kommuniziert?

Früher korrelierte Marktdurchdringung meist mit der Höhe des Marketingbudgets. Doch die Informationsflüsse des Internet haben das geändert. Die für den User nützlichsten und effizientesten Medien und Werkzeuge liegen jetzt vorn. E-Mails wird es wohl noch eine Weile geben, denn sie sind in bestimmten Kontexten sehr nützlich. In anderen Kontexten überzeugen andere Plattformen mehr, zum Beispiel Whatsapp für private Nachrichten oder Slack im Community-Bereich.

 

4. Wie wichtig ist Status, und wie sieht es mit Hierarchien aus? Wie mit Verantwortung?

Wer als Führungskraft aufgrund von Hierarchie und trotz unzureichender digitaler Kompetenz Millennials bevormundet, demotiviert sie. Wer hingegen echte Verantwortung überträgt, motiviert die Digital Natives und fördert Glanzleistungen. Man möchte meinen, das sei völlig normal. Wer entsprechende Studien verfolgt, kann sehr leicht erkennen, dass wir noch wesentlichen Nachholbedarf in Sachen wertschätzender Führung haben.

Obwohl klar ist, dass Konkurrenz die Leistung steigern kann, meinen viele Millennials, dass eine Firma nicht vornehmlich ein Ort des Kräftemessens sein sollte. Wir bevorzugen eine kollegiale Zusammenarbeit in sich selbst organisierenden Teams. Das aktive Einbinden über Generations- und Geschlechtergrenzen hinweg macht Unternehmen zukunftsfit und bringt sie vorwärts.

 

5. Was sollte man bestehenden Unternehmen dringend raten? Wo ist vor allem Veränderung nötig?

In unserem Buch “Fit für die Next Economy” raten wir Führungskräften die Agenda #ADCD. Das bedeutet agiler, digitaler, collaborativer und disruptiver zu arbeiten. Moderne Organisationen brauchen eine gelebte Innovationskultur und eine digitale Strategie. Innovationskultur beginnt mit einer gemeinsamen Sprache für digitale Konzepte, einer Macher-Haltung und Kundenzentrierung.

Digitale Strategien brauchen den Input der jungen Generation. Wir schleppen keine alten Mindsets mit uns herum, können Herkömmliches radikal infrage stellen und suchen ständig nach besseren Lösungen als die, die es am Markt bereits gibt. Sich von jungem Gedanken und frischen Ideen inspirieren zu lassen, genau das macht den Unterschied zwischen den zukünftigen Überfliegern der Wirtschaft und dem übrigen Rest.

Alex T. Steffen (Jahrgang 1990) ist Unternehmensberater mit Fokus Innovation und Digitale Transformation. Zuvor war er Angestellter in analogen Unternehmen und digitalen Startups. Daher kennt er in Bezug auf die Arbeitswelt beide Seiten. Er hat einen Bachelor of Science in International Business. Durch seine Vorträge und Workshops hilft er Unternehmen dabei, in Zeiten des Wandels agiler und robuster zu werden. Kontakt: www.alextsteffen.com

Fünf Fragen an Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier

Dr. Kai Flehmig-Pichlmaier ist Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Gründerverbands.

Ziel des Deutschen Gründerverbands ist es, das Gründungsgeschehen zu fördern, indem er den Gründungsprozess deutlich vereinfacht. Dazu analysiert der Verband die Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die die Gründungsbereitschaft blockieren oder die Begeisterung wecken und entwickelt unterstützende Initiativen wie den smartgründen-Prozess sowie die Initiative „Gründen mit Freunden“.

Daneben hat sich der Verband das Ziel gesetzt, nicht nur die Neugründungen zu unterstützen, sondern auch die Zahl der Übernahmegründungen nachhaltig zu steigern, damit das Thema Nachfolge in den nächsten Jahren nicht zu zahllosen Geschäftsaufgaben führt.

 

1. Frage:
In Ihrem kürzlich veröffentlichten Statement fordern Sie „Schluss mit den Alibi-Behauptungen“. Sie beziehen sich dabei auf die aktuellen Statistiken zum Gründungsgeschehen in Deutschland. Was meinen Sie damit?

Antwort:
Man schätzt, dass jedes Jahr fast 2 Millionen Deutsche sich mit dem Gedanken tragen, sich mit einer eigenen Geschäftsidee selbstständig zu machen. Unbestreitbar gibt es jedoch eine große Lücke zwischen der Anzahl der Gründungsinteressierten und der Anzahl umgesetzter Geschäftskonzepte. Und diese Lücke wird jedes Jahr größer: „Gründungsgeschehen auf neuem Tiefstand“ titelt aktuell die Presse.

Teilweise ist dafür sicherlich die Situation auf dem Arbeitsmarkt verantwortlich. Einige Gründer mögen die Komfortstellung als Angestellter der Rolle eines Unternehmers vorziehen. Der Push-Faktor, der Druck zur Selbstständigkeit sei zu niedrig, weil der Arbeitsmarkt so gut ist, argumentieren Politiker, IHKs und ähnliche Institutionen. Aber hier macht man sich die Sache zu leicht.

In der Ursachenbeschreibung wird der Pull-Faktor unterschlagen. Darunter versteht man die die Faktoren, die eine Art Sogwirkung im Hinblick auf die Selbstständigkeit entfalten, wie z.B. das Streben nach Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit, die Wahrnehmung von Geschäftsmöglichkeiten oder die Zuversicht, das entwickelte Geschäftskonzept auch umsetzen zu können.

Die Politik versichert permanent, dass es unzählige Förderprodukte mit stets steigendem Kreditvolumen gibt. Mit großer medialer Aufmerksamkeit wird der Fokus auf Startups gelegt. Zudem verspricht man sich von einem Gründerportal 4.0 oder von Kampagnen, wie „Frauen unternehmen“ nachhaltige Impulse. Gleichsam beschreiben die IHKs ihre Vision von einem „One stop shop“-Angebot, obwohl die Teilnehmerzahlen für Informations- und Beratungsangebote der IHKs jährlich sinken. Wenn man nun in Berlin die Zielgruppe der Flüchtlinge ausgemacht hat, die Gründerzahlen zu steigern, dann zeigt dies nur zu deutlich, welche Ratlosigkeit herrscht.

2. Frage
Die Politik in Berlin, die EU, die Förderbanken haben in den letzten Monaten einige neue Förderprogramme aufgesetzt bzw. erweitert. Wieso reichen diese Maßnahmen als Pull-Faktor nicht?

Antwort:
Startups, Innovationen für die Digitalisierung der Industrie – Stichwort Industrie 4.0 – sind wichtig für den Standort Deutschland. Deshalb unterstützen wir die Förderungen für diese Gründergruppe ausdrücklich. Allein – nur sieben Prozent aller Neugründungen kommen mit einer überregionalen Neuheit auf den Markt.

Seit Jahren erkennen wir einen Strukturwandel in Richtung Dienstleistungssektor, der mit einer Verschiebung zugunsten kleinerer Betriebe verbunden ist. Diese neuen Formen der Erwerbstätigkeit können mit großer Flexibilität auf Marktchancen reagieren. Zudem wächst mit der Wissensgesellschaft der Anteil der Tätigkeiten, der im Sammeln, Verarbeiten und Weitergeben von Informationen besteht, signifikant. Auch hier ist ein Trend zu Auslagerungen und atypischen Beschäftigungsformen festzustellen. Das Internet hat sich zu einer der stärksten Wachstumsbranchen entwickelt. Dennoch hat sich aus diesen Trends keine neue Gründerstimmung entwickelt.

Denn die Hemmnisse in der Gründerszene liegen auf der Hand. So haben Banken nach wie vor wenig Interesse an der Vergabe von Gründungskrediten, weil die Marge niedrig und der Bearbeitungsaufwand wie auch das Risiko hoch sind. Zusätzlich basieren die Vorgaben für Förderkredite größtenteils immer noch auf einem realititätsfremden Verhältnis von Investitionen zu Betriebsmitteln von 70:30. Dies wäre für Gründungen im produzierenden Gewerbe noch akzeptabel, doch Gründungen in diesem Bereich machen gerade 15% aller Gründungen aus. Dienstleister dominieren, und diese haben primär Personal- und Raumkosten zu schultern – das sind keine Investitionen.

Umfangreiche Zuschussprogramme für Berater haben die Anzahl der Berater zwar erhöht, aber leider nicht die Qualität der Businesspläne. Und was nützt eine Bezuschussung der Berater, wenn der Businessplan allerorts abgelehnt wird? Nach wir vor dauert eine Gründung durchschnittlich über sechs Monate, weil Anforderungen und Prozessabläufe nicht standardisiert sind und kaum Automatismen greifen.

Mit anderen Worten: An den organisatorischen Rahmenbedingungen für klassische Existenzgründer hat sich in den letzten Jahren kaum etwas geändert. Das ist der wesentliche Grund dafür, dass die Gründungszahlen dramatisch gesunken sind.

3. Frage:
Welche Maßnahmen schlägt der Deutsche Gründerverband vor, um das Gründungsgeschehen positiv zu beeinflussen?

Antwort:
Wenn es nicht gelingt, den Gründungsprozess nachhaltig effizienter zu gestalten, dem Gründer Planungssicherheit zu bieten und das Interesse der Banken an der Finanzierung des jungen Mittelstandes wieder zu wecken, werden die Zahlen weiter sinken.

Prozesseffizienz kann im kleinteiligen, aber komplexen Gründungsprozess nur über Automatisierung und Standardisierung erfolgen. Wo heute noch viele manuelle Teilprozesse erkennbar sind, resultiert aus einer Automatisierung dieser Teilprozesse – verbunden mit begleitenden automatisierten Teilprozessen, die die Einhaltung des Prozessablaufs gewährleisten – eine Prozesseffizienz, die sowohl die Gründungsdauer um mehr als die Hälfte verkürzt. Zudem versetzt sie auch Banken in die Lage, nachhaltige Kostensenkungspotenziale zu realisieren.

Der Deutsche Gründerverband hat deshalb unter Nutzung der Vorteile aus Automatisierung, Standardisierung und Digitalisierung die Initiative smartgründen ins Leben gerufen. Das Motto: Schneller. Besser. Digital.

Schneller, weil der Gründer ohne lange Suche einen erfahrenen Berater aus unserem Netzwerk aussuchen kann, der ihn nicht nur berät, sondern auch nach der Gründung begleitet. Schneller, weil bereits strategische Partnerschaften zu Versicherern, Finanzdienstleistern oder Leasinggebern bestehen. Die wochenlange Suche nach dem richtigen Versicherer, der kreditbereiten Bank entfällt.

Besser, weil die Idee des Gründers über ein konzeptkreatives System mit dem Berater entwickelt wird und durch ein eigens entwickeltes Rating, alle qualitativen und quantitativen Erfolgsfaktoren bewertet werden.

Digital, weil alle Informations- und Kommunikationsbedürfnisse ortsunabhängig und geräteneutral über eine Web-Plattform bedient werden.

Für Gründer bietet der smartgründen-Prozess einen Full Service mit hoher Planungssicherheit. Für Banken bedeutet die durchgehende Prozessoptimierung und -automatisierung erhebliche Reduzierung der Kosten und eine nachhaltige Senkung des Ausfallrisikos. Ergänzend lassen Früherkennungssysteme und Kennzahlensysteme Krisen rechtzeitig erkennen und vermeiden.

Wir beabsichtigen, den smartgründen-Prozess im Oktober 2016 im Markt einzuführen. Das Interesse, diesen Prozess zu nutzen, ist bereits sehr groß.

4. Frage
Sie haben die Qualität der Gründungsberatung teilweise in Frage gestellt. Welche Rolle wird der Berater künftig beim digitalen Gründungsprozess spielen?

Antwort:
Es ist unbestritten, dass die Erfolgsaussichten eines Geschäftskonzeptes erheblich größer sind, wenn der Gründungsprozess sowohl in der Vorgründungsphase als auch in der Nachgründungsphase von einem kompetenten Berater begleitet wird. Die Beratung lebt weiterhin von ihren Beratern, deren Know-how, Fähigkeiten und Beratungsverständnis. Beratung wird zum überwiegenden Teil eine manuelle Tätigkeit bleiben.

Die neuen Technologien verändern allerdings die Art und Weise, wie eine Beratungsleistung erbracht wird. Die Veränderung durch Digitalisierung ist weit mehr, als einfach das Reisen überflüssig zu machen oder die Kommunikation zu vereinfachen. Vielmehr befindet sich die Beratung an sich in einem Wandel. Der etablierte Beratungsprozess wird transformiert.

Mit der Einführung digitaler Prozesse bekommt der Gründungsberater erstmals die Möglichkeit, in seiner täglichen Arbeit beim Gründer modernste Informationstechnologien wertschöpfend in seiner Beratungsleistung zu verankern, wie beispielsweise die Ergebnisse von Standortanalysen und Persönlichkeitstests, Plausibilisierungs-Tools und branchenspezifische Kennzahlen. Durch die Interpretation und Bewertung der externen Dimensionen wie Standort, Innovationsgrad, Marktentwicklung, Zielgruppen, Lieferanten und die Wettbewerbssituation fällt dem Berater eine Schlüsselrolle zu. Mit der Zusammenfügung der parametrisierten Bausteine entwickeln Berater und Gründer gemeinsam modular ein ganzheitliches Geschäftskonzept.

5. Frage
Eine geniale Geschäftsidee, ein gutes Team, ein finanzielles Polster – was ist das Wichtigste für eine erfolgreiche Gründung?

Antwort:
Gute Geschäftskonzepte entstehen nicht durch geniale Einfälle, sondern sind das Produkt einer konsequenten Systematik. Die Qualität der Idee ist ohne Zweifel ausschlaggebend, aber sie ist nur das Rohmaterial. Kritisch zu bewerten ist in diesem Zusammenhang die allgemeine Anforderung nach Innovationen: Nicht der Grad der Innovation entscheidet über den Geschäftserfolg, sondern die Marktakzeptanz.

Ich vergleiche den Entwicklungsprozess eines Geschäftskonzeptes immer mit einem Puzzle. Der oder die Gründer haben ein unpräzises Bild vor Augen, wie das Puzzle aussehen könnte, glauben aber an eine Lösung. Einige Puzzleteile bringt der Gründer zum Berater mit, vielleicht sind es schon die Ecken. Gemeinsam mit ihm entwickeln er oder sein Team neue Teile – und nach und nach ist ein komplettes Bild zu erkennen.

Wenn es zwei Dinge gibt, die Gründer beherzigen sollten, dann

• sollten Gründer wissen, dass sie keine Alleskönner oder Allesmacher sein müssen. Sie müssen aber wissen, wo sie Kompetenz erhalten können und sollten sich so umfassend informieren, dass sie die Kompetenz beurteilen können.
• sie sollten sich nicht auf den Innovationsgrad konzentrieren, sondern auf die Marktakzeptanz seines Angebotes. Die Idee kann noch so außerordentlich und begeisternd sein, wichtig ist, dass das Geschäftskonzept auch umsetzbar ist – wenn möglich bei Nutzung vorhandener Ressourcen.

Denn – Ihre Idee ist es wert!

5 Fragen an: Michaela Moser (evitura GmbH)

Prof. Dr. Michaela Moser ist Leiterin des Bereichs Training Sozialer Kompetenzen an der Europäischen Fachhochschule in Brühl (www.eufh.de). Sie ist weiterhin geschäftsführende Gesellschafterin der evitura GmbH (www.evitura.de), einer Personal- und Managementberatung mit Firmensitz in Köln. Zu ihr gehört das Bewerbungs- und Karriereportal jobkomet, das Tipps und Tricks rund um die Themen Bewerbung und Karriere beinhaltet. Sie erreichen die Seite unter www.jobkomet.de. Die Seite stellt professionelle Bewerbungsvorlagen mit Textvorschlägen zur Verfügung, die auf den jeweiligen Karrierestatus (Praktikant, Azubi, Trainee, Fachkraft, Führungskraft) abzielen. Sie helfen bei der Erstellung eines individuellen, passgenauen Bewerbungsanschreiben. Das Team von jobkomet unterstützt darüber hinaus bei der Erstellung und Überprüfung der Bewerbungsunterlagen. Es bereitet Bewerber auf Telefoninterviews und Vorstellungsgespräche vor und hilft bei der Karriereplanung. Weiterhin bietet sie individuelle Soft Skills Coachings an.