Prof. Dr. Michaela Moser ist Leiterin des Bereichs Training Sozialer Kompetenzen an der Europ√§ischen Fachhochschule in Br√ľhl (www.eufh.de). Sie ist weiterhin gesch√§ftsf√ľhrende Gesellschafterin der evitura GmbH (www.evitura.de), einer Personal- und Managementberatung mit Firmensitz in K√∂ln. Zu ihr geh√∂rt das Bewerbungs- und Karriereportal jobkomet, das Tipps und Tricks rund um die Themen Bewerbung und Karriere beinhaltet.

Die Seite stellt professionelle Bewerbungsvorlagen mit Textvorschl√§gen zur Verf√ľgung, die auf den jeweiligen Karrierestatus (Praktikant, Azubi, Trainee, Fachkraft, F√ľhrungskraft) abzielen. Sie helfen bei der Erstellung eines individuellen, passgenauen Bewerbungsanschreiben. Das Team von jobkomet unterst√ľtzt dar√ľber hinaus bei der Erstellung und √úberpr√ľfung der Bewerbungsunterlagen. Es bereitet Bewerber auf Telefoninterviews und Vorstellungsgespr√§che vor und hilft bei der Karriereplanung. Weiterhin bietet sie individuelle Soft Skills Coachings an.

1. Sind Soziale Kompetenzen (‚ÄěSoft Skills‚Äú) wirklich so ausschlaggebend f√ľr den beruflichen Erfolg?

Wer auf der Karriereleiter weiterkommen und beruflichen Erfolg haben will, braucht neben Fachwissen und studienbezogenen Anforderungen ‚Äď den sogenannten Hard Skills ‚Äď auch soziale und personale Kompetenzen ‚Äď die sogenannten Soft Skills. In den Stellenanzeigen sind mittlerweile Kommunikations- und Durchsetzungsst√§rke, Konflikt- und Kritikf√§higkeit sowie Teamf√§higkeit als wichtige Schl√ľsselqualifikationen fest verankert. Das gilt gleicherma√üen f√ľr Fach- wie auch f√ľr F√ľhrungspositionen.

Der Stellenwert von Soft Skills ist auf die zunehmende Bedeutung von Teamarbeit infolge wichtiger Megatrends zur√ľckzuf√ľhren: Unternehmen sind einem enormen Innovationsdruck mit immer k√ľrzeren Produktlebenszyklen ausgesetzt, weil Kunden in immer k√ľrzer werdenden Abst√§nden neue, innovative Produkte fordern, die auf ihre individuelle Bed√ľrfnisse zugeschnitten sind. Innovationen gelingen als ausgesprochene Teamarbeit aber nur dann, wenn die Teammitglieder √ľber hohe soziale Kompetenzen verf√ľgen und zugunsten des gemeinsamen Innovationsziels kooperieren. Soft Skills sind sozusagen der ‚ÄěSchmierstoff‚Äú der Kooperation und Grundlage f√ľr einen situationsad√§quaten Umgang miteinander.

Au√üerdem kommt hinzu, dass das lange Zeit propagierte heroische F√ľhrungsparadigma mit einer ausgesprochenen Glorifizierung der an der Unternehmensspitze stehenden Manager immer mehr aus der Mode ger√§t, weil strenge und steile Hierarchien als Organisationsform an Bedeutung verlieren. Gefragt sind eher flache Hierarchien mit einem teambasierten F√ľhrungsansatz. Insbesondere in Expertenorganisationen wird ein kollegialer, hierarchieunabh√§ngiger Umgang bevorzugt. Im Bewerbungsprozess ist es wichtig, die dazu notwendigen Soft Skills etwa durch eine ehrenamtliche T√§tigkeit oder entsprechende Trainings zu belegen, sie im Vorstellungsgespr√§ch und nat√ľrlich auch im allt√§glichen Umgang mit Chef und Kollegen auch unter Beweis zu stellen.

2. Auf welchem Wege lassen sich die eigenen Soft Skills am Besten ausbauen?

Die Beantwortung dieser Frage zielt darauf ab, ob man der Auffassung ist, dass Soft Skills angeboren oder erlernbar sind. Sie wird in Fachkreisen seit langem sehr kontrovers diskutiert. Sicherlich gibt es bestimmte genetische Dispositionen oder fr√ľhkindliche Sozialisationsprozesse, die die fr√ľhzeitige Entwicklung von Soft Skills beg√ľnstigen oder behindern. Grunds√§tzlich geht man heute jedoch davon aus, dass man Soft Skills √ľber Erfahrungen erlernen kann. Dabei ist es sinnvoll, sich im Rahmen der Selbstreflexion einer st√§ndigen Standortanalyse zu unterziehen und ein m√∂glichst realit√§tsgetreues Selbstbild zu generieren, um sich seiner eigenen St√§rken aber auch Schw√§chen im Umgang mit anderen bewusst zu sein.

Nur wer sich Zeit nimmt, den Umgang mit anderen zu √ľberdenken und seine eigenen Anteile an etwaigen Konfliktsituationen herauszufiltern, wird seine beruflichen Ziele erreichen. Das eigene Selbstbild sollte man von Zeit zu Zeit dem Fremdbild gegen√ľberstellen, das man sich von anderen ehrlich zur√ľckspiegeln lassen sollte. So wird es m√∂glich, eventuelle Diskrepanzen zu erkennen und zu √ľberbr√ľcken. Sollen bestimmte Verhaltensweisen ver√§ndert werden, k√∂nnen individuelle Coachings und gezielte Trainings in diesem Kontext weiter helfen.


Unsere Hochschule ‚Äď die Europ√§ische Fachhochschule ‚Äď bietet deshalb ihren Studentinnen und Studenten schon seit einiger Zeit im Bereich der Soft Skills ein spezielles Training an, in dem die vermittelte Theorie an praktischen Beispielen und Rollenspielen einge√ľbt wird. Auch ein Ehrenamt im sozialen Bereich ‚Äď etwa im Kinder- oder Altenheim oder der Bahnhofsmission ‚Äď sowie eine ausgepr√§gte Vereinst√§tigkeit oder ein Mannschaftssport tragen zum Auf- und Ausbau von Soft Skills
bei. Wichtig dabei ist, dass die Entwicklung von Soft Skills als lebenslanger Prozess aufzufassen ist. Man darf ihn nie als abgeschlossen sehen, sondern muss bereit sein, ständig an sich zu arbeiten.

3. Wann werden Soziale Kompetenzen zum Nachteil f√ľr den Arbeitnehmer?

Immer wieder mache ich die Erfahrung, dass Personalabteilungen sozusagen proforma die Anforderungen an die Soft Skills potenzieller Kandidaten in die Stellenanzeigen hinein schreiben, ohne sich aber im Vorhinein Gedanken dar√ľber zu machen, wie diese inhaltlich tats√§chlich belegt sein sollten und ob gerade die ausgeschriebenen Skills tats√§chlich in der konkreten Position ben√∂tigt werden.

Wer etwa teamf√§hig und kommunikativ sein soll und dann lediglich alleine im B√ľro sitzt und stupide Routinearbeiten ausf√ľhrt, wird langfristig wohl eher √ľber eine hohe Frustrationsschwelle verf√ľgen m√ľssen als √ľber soziale Kompetenzen. Ausgepr√§gte Teamf√§higkeit k√∂nnte sich auch nachteilig auswirken in einem Job als knallharter Sanierer eines defizit√§ren Unternehmens.

In einer solchen Position darf man nicht zimperlich sein, sondern muss auch mal einsame Entscheidungen gegen den allgemeinen Strom treffen. Wer dann zu sehr auf Teamf√§higkeit setzt, wird vermutlich nicht unbedingt erfolgreich sein. Deswegen ist es f√ľr beide Seiten ‚Äď den Bewerber und das Unternehmen ‚Äď umso wichtiger, die notwendigen Soft-Skills-Anforderungen im Bewerbungsprozess auf √úbereinstimmung mit der Position sehr genau zu hinterfragen, um nicht sp√§ter entt√§uscht den Arbeitsvertrag im gegenseitigen Einvernehmen wieder aufl√∂sen zu m√ľssen.

Neben der sozialen Kompetenz braucht man aber auch personale Kompetenz, also etwa eine hohes Ma√ü an Eigeninitiative, Arbeitsdisziplin, Stressresistenz und Motivation, um im Job erfolgreich zu sein. Wer etwa √ľber eine hohe Teamf√§higkeit verf√ľgt, jedoch schnell unter Stress ger√§t, blockiert sich auf Dauer nur selbst. In diesem Fall n√ľtzen dann auch die sozialen Kompetenzen relativ wenig.

4. ‚ÄěFachliche F√ľhrung in Projekten‚Äú: Wodurch zeichnet sie sich aus und warum braucht der Projektleiter in verst√§rktem Ma√üe soziale Kompetenzen?

Projekte sind in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass die Gesch√§ftsleitung einen Projektleiter ernennt, der f√ľr die termingerechte und fachliche Umsetzung eines Projektes verantwortlich ist. Projektleiter m√ľssen in besonderem Ma√üe durch soziale und personale Kompetenzen gl√§nzen, weil sie keine disziplinarische Verf√ľgungsmacht √ľber die Projektmitglieder haben.

Die Projektmitglieder werden zwar in das Projekt entsendet, bleiben aber in der Regel disziplinarisch dem entsendenden Abteilungsleiter zugeordnet. Anweisungsbefugnis hat der Projektleiter gegen√ľber den Projektmitgliedern daher nicht. Er kann die Projektmitglieder nicht durch positionale Autorit√§t zu gruppen- und projektziel konformen Verhalten √ľberzeugen, sondern muss sie qua personaler Autorit√§t √ľberzeugen und motivieren. Das ist nat√ľrlich viel schwieriger als wenn man √ľber die entsprechenden ‚ÄěSchulterklappen‚Äú verf√ľgt. Deswegen eignen sich Projektleitungen auch sehr gut dazu, um den Nachweis √ľber die eigenen F√ľhrungsqualit√§ten zu erbringen und sich f√ľr weitere F√ľhrungspositionen zu qualifizieren.

5. Was gibt es, seitens der Projektleiter, bei der Teamzusammensetzung zu beachten?

Wenn der Projektleiter in der gl√ľcklichen Lage ist, sein Team selbst zusammenstellen zu k√∂nnen, ist es ratsam auf folgende Besonderheiten achten:

-Bevor Einstellungsgespr√§che gef√ľhrt werden, sollte der Projektleiter zun√§chst eine detaillierte T√§tigkeitsanalyse vornehmen, um darauf aufbauend das detaillierte Anforderungsprofil und damit die gew√ľnschten Soft Skills ad√§quat bestimmen zu k√∂nnen. Dabei ist auch zu ber√ľcksichtigen, welches Wissen und welche Erfahrungen erforderlich sind. Unterschiedliche Wissens- und Erfahrungsbest√§nde erfordern gegebenenfalls die bewusste Bildung altersgemischter Teams. Anderenfalls r√§t die g√§ngige Teamforschung eher zu homogenen Teams.

-Weiterhin muss der Projektleiter sich Gedanken dar√ľber machen, welche Rollen in seinem Team besetzt werden m√ľssen. Besteht das Projektziel darin, eine Produktinnovation hervorzubringen, wird er mit Teammitgliedern, die vor allem organisatorische oder steuernde T√§tigkeiten als Arbeitspr√§ferenz haben, scheitern. Vielmehr muss er sich Projektmitglieder suchen, die gerne Innovationen hervorbringen und fachlich und von ihrem Erfahrungsstand dazu auch in der Lage sind. Gegebenenfalls wird der Projektleiter ‚Äď je nach Projektphase ‚Äď die Teamzusammensetzung im Laufe des Projekts sogar ver√§ndern, Teammitglieder austauschen oder etwa das Team um neue Mitglieder erg√§nzen m√ľssen.

-Einige Beratungsh√§user sind deshalb konsequenterweise dazu √ľbergegangen, Mitarbeiter nach Pers√∂nlichkeitstests in diese unterschiedlichen Rollen einzuordnen und dementsprechend ‚Äď je nach Anforderung des Projekts ‚Äď einzusetzen.