Prof. Dr. Michaela Moser ist Leiterin des Bereichs Training Sozialer Kompetenzen an der EuropĂ€ischen Fachhochschule in BrĂŒhl (www.eufh.de). Sie ist weiterhin geschĂ€ftsfĂŒhrende Gesellschafterin der evitura GmbH (www.evitura.de), einer Personal- und Managementberatung mit Firmensitz in Köln. Zu ihr gehört das Bewerbungs- und Karriereportal jobkomet, das Tipps und Tricks rund um die Themen Bewerbung und Karriere beinhaltet.

Die Seite stellt professionelle Bewerbungsvorlagen mit TextvorschlĂ€gen zur VerfĂŒgung, die auf den jeweiligen Karrierestatus (Praktikant, Azubi, Trainee, Fachkraft, FĂŒhrungskraft) abzielen. Sie helfen bei der Erstellung eines individuellen, passgenauen Bewerbungsanschreiben. Das Team von jobkomet unterstĂŒtzt darĂŒber hinaus bei der Erstellung und ÜberprĂŒfung der Bewerbungsunterlagen. Es bereitet Bewerber auf Telefoninterviews und VorstellungsgesprĂ€che vor und hilft bei der Karriereplanung. Weiterhin bietet sie individuelle Soft Skills Coachings an.

1. Sind Soziale Kompetenzen („Soft Skills“) wirklich so ausschlaggebend fĂŒr den beruflichen Erfolg?

Wer auf der Karriereleiter weiterkommen und beruflichen Erfolg haben will, braucht neben Fachwissen und studienbezogenen Anforderungen – den sogenannten Hard Skills – auch soziale und personale Kompetenzen – die sogenannten Soft Skills. In den Stellenanzeigen sind mittlerweile Kommunikations- und DurchsetzungsstĂ€rke, Konflikt- und KritikfĂ€higkeit sowie TeamfĂ€higkeit als wichtige SchlĂŒsselqualifikationen fest verankert. Das gilt gleichermaßen fĂŒr Fach- wie auch fĂŒr FĂŒhrungspositionen.

Der Stellenwert von Soft Skills ist auf die zunehmende Bedeutung von Teamarbeit infolge wichtiger Megatrends zurĂŒckzufĂŒhren: Unternehmen sind einem enormen Innovationsdruck mit immer kĂŒrzeren Produktlebenszyklen ausgesetzt, weil Kunden in immer kĂŒrzer werdenden AbstĂ€nden neue, innovative Produkte fordern, die auf ihre individuelle BedĂŒrfnisse zugeschnitten sind. Innovationen gelingen als ausgesprochene Teamarbeit aber nur dann, wenn die Teammitglieder ĂŒber hohe soziale Kompetenzen verfĂŒgen und zugunsten des gemeinsamen Innovationsziels kooperieren. Soft Skills sind sozusagen der „Schmierstoff“ der Kooperation und Grundlage fĂŒr einen situationsadĂ€quaten Umgang miteinander.

Außerdem kommt hinzu, dass das lange Zeit propagierte heroische FĂŒhrungsparadigma mit einer ausgesprochenen Glorifizierung der an der Unternehmensspitze stehenden Manager immer mehr aus der Mode gerĂ€t, weil strenge und steile Hierarchien als Organisationsform an Bedeutung verlieren. Gefragt sind eher flache Hierarchien mit einem teambasierten FĂŒhrungsansatz. Insbesondere in Expertenorganisationen wird ein kollegialer, hierarchieunabhĂ€ngiger Umgang bevorzugt. Im Bewerbungsprozess ist es wichtig, die dazu notwendigen Soft Skills etwa durch eine ehrenamtliche TĂ€tigkeit oder entsprechende Trainings zu belegen, sie im VorstellungsgesprĂ€ch und natĂŒrlich auch im alltĂ€glichen Umgang mit Chef und Kollegen auch unter Beweis zu stellen.

2. Auf welchem Wege lassen sich die eigenen Soft Skills am Besten ausbauen?

Die Beantwortung dieser Frage zielt darauf ab, ob man der Auffassung ist, dass Soft Skills angeboren oder erlernbar sind. Sie wird in Fachkreisen seit langem sehr kontrovers diskutiert. Sicherlich gibt es bestimmte genetische Dispositionen oder frĂŒhkindliche Sozialisationsprozesse, die die frĂŒhzeitige Entwicklung von Soft Skills begĂŒnstigen oder behindern. GrundsĂ€tzlich geht man heute jedoch davon aus, dass man Soft Skills ĂŒber Erfahrungen erlernen kann. Dabei ist es sinnvoll, sich im Rahmen der Selbstreflexion einer stĂ€ndigen Standortanalyse zu unterziehen und ein möglichst realitĂ€tsgetreues Selbstbild zu generieren, um sich seiner eigenen StĂ€rken aber auch SchwĂ€chen im Umgang mit anderen bewusst zu sein.

Nur wer sich Zeit nimmt, den Umgang mit anderen zu ĂŒberdenken und seine eigenen Anteile an etwaigen Konfliktsituationen herauszufiltern, wird seine beruflichen Ziele erreichen. Das eigene Selbstbild sollte man von Zeit zu Zeit dem Fremdbild gegenĂŒberstellen, das man sich von anderen ehrlich zurĂŒckspiegeln lassen sollte. So wird es möglich, eventuelle Diskrepanzen zu erkennen und zu ĂŒberbrĂŒcken. Sollen bestimmte Verhaltensweisen verĂ€ndert werden, können individuelle Coachings und gezielte Trainings in diesem Kontext weiter helfen.


Unsere Hochschule – die EuropĂ€ische Fachhochschule – bietet deshalb ihren Studentinnen und Studenten schon seit einiger Zeit im Bereich der Soft Skills ein spezielles Training an, in dem die vermittelte Theorie an praktischen Beispielen und Rollenspielen eingeĂŒbt wird. Auch ein Ehrenamt im sozialen Bereich – etwa im Kinder- oder Altenheim oder der Bahnhofsmission – sowie eine ausgeprĂ€gte VereinstĂ€tigkeit oder ein Mannschaftssport tragen zum Auf- und Ausbau von Soft Skills
bei. Wichtig dabei ist, dass die Entwicklung von Soft Skills als lebenslanger Prozess aufzufassen ist. Man darf ihn nie als abgeschlossen sehen, sondern muss bereit sein, stÀndig an sich zu arbeiten.

3. Wann werden Soziale Kompetenzen zum Nachteil fĂŒr den Arbeitnehmer?

Immer wieder mache ich die Erfahrung, dass Personalabteilungen sozusagen proforma die Anforderungen an die Soft Skills potenzieller Kandidaten in die Stellenanzeigen hinein schreiben, ohne sich aber im Vorhinein Gedanken darĂŒber zu machen, wie diese inhaltlich tatsĂ€chlich belegt sein sollten und ob gerade die ausgeschriebenen Skills tatsĂ€chlich in der konkreten Position benötigt werden.

Wer etwa teamfĂ€hig und kommunikativ sein soll und dann lediglich alleine im BĂŒro sitzt und stupide Routinearbeiten ausfĂŒhrt, wird langfristig wohl eher ĂŒber eine hohe Frustrationsschwelle verfĂŒgen mĂŒssen als ĂŒber soziale Kompetenzen. AusgeprĂ€gte TeamfĂ€higkeit könnte sich auch nachteilig auswirken in einem Job als knallharter Sanierer eines defizitĂ€ren Unternehmens.

In einer solchen Position darf man nicht zimperlich sein, sondern muss auch mal einsame Entscheidungen gegen den allgemeinen Strom treffen. Wer dann zu sehr auf TeamfĂ€higkeit setzt, wird vermutlich nicht unbedingt erfolgreich sein. Deswegen ist es fĂŒr beide Seiten – den Bewerber und das Unternehmen – umso wichtiger, die notwendigen Soft-Skills-Anforderungen im Bewerbungsprozess auf Übereinstimmung mit der Position sehr genau zu hinterfragen, um nicht spĂ€ter enttĂ€uscht den Arbeitsvertrag im gegenseitigen Einvernehmen wieder auflösen zu mĂŒssen.

Neben der sozialen Kompetenz braucht man aber auch personale Kompetenz, also etwa eine hohes Maß an Eigeninitiative, Arbeitsdisziplin, Stressresistenz und Motivation, um im Job erfolgreich zu sein. Wer etwa ĂŒber eine hohe TeamfĂ€higkeit verfĂŒgt, jedoch schnell unter Stress gerĂ€t, blockiert sich auf Dauer nur selbst. In diesem Fall nĂŒtzen dann auch die sozialen Kompetenzen relativ wenig.

4. „Fachliche FĂŒhrung in Projekten“: Wodurch zeichnet sie sich aus und warum braucht der Projektleiter in verstĂ€rktem Maße soziale Kompetenzen?

Projekte sind in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass die GeschĂ€ftsleitung einen Projektleiter ernennt, der fĂŒr die termingerechte und fachliche Umsetzung eines Projektes verantwortlich ist. Projektleiter mĂŒssen in besonderem Maße durch soziale und personale Kompetenzen glĂ€nzen, weil sie keine disziplinarische VerfĂŒgungsmacht ĂŒber die Projektmitglieder haben.

Die Projektmitglieder werden zwar in das Projekt entsendet, bleiben aber in der Regel disziplinarisch dem entsendenden Abteilungsleiter zugeordnet. Anweisungsbefugnis hat der Projektleiter gegenĂŒber den Projektmitgliedern daher nicht. Er kann die Projektmitglieder nicht durch positionale AutoritĂ€t zu gruppen- und projektziel konformen Verhalten ĂŒberzeugen, sondern muss sie qua personaler AutoritĂ€t ĂŒberzeugen und motivieren. Das ist natĂŒrlich viel schwieriger als wenn man ĂŒber die entsprechenden „Schulterklappen“ verfĂŒgt. Deswegen eignen sich Projektleitungen auch sehr gut dazu, um den Nachweis ĂŒber die eigenen FĂŒhrungsqualitĂ€ten zu erbringen und sich fĂŒr weitere FĂŒhrungspositionen zu qualifizieren.

5. Was gibt es, seitens der Projektleiter, bei der Teamzusammensetzung zu beachten?

Wenn der Projektleiter in der glĂŒcklichen Lage ist, sein Team selbst zusammenstellen zu können, ist es ratsam auf folgende Besonderheiten achten:

-Bevor EinstellungsgesprĂ€che gefĂŒhrt werden, sollte der Projektleiter zunĂ€chst eine detaillierte TĂ€tigkeitsanalyse vornehmen, um darauf aufbauend das detaillierte Anforderungsprofil und damit die gewĂŒnschten Soft Skills adĂ€quat bestimmen zu können. Dabei ist auch zu berĂŒcksichtigen, welches Wissen und welche Erfahrungen erforderlich sind. Unterschiedliche Wissens- und ErfahrungsbestĂ€nde erfordern gegebenenfalls die bewusste Bildung altersgemischter Teams. Anderenfalls rĂ€t die gĂ€ngige Teamforschung eher zu homogenen Teams.

-Weiterhin muss der Projektleiter sich Gedanken darĂŒber machen, welche Rollen in seinem Team besetzt werden mĂŒssen. Besteht das Projektziel darin, eine Produktinnovation hervorzubringen, wird er mit Teammitgliedern, die vor allem organisatorische oder steuernde TĂ€tigkeiten als ArbeitsprĂ€ferenz haben, scheitern. Vielmehr muss er sich Projektmitglieder suchen, die gerne Innovationen hervorbringen und fachlich und von ihrem Erfahrungsstand dazu auch in der Lage sind. Gegebenenfalls wird der Projektleiter – je nach Projektphase – die Teamzusammensetzung im Laufe des Projekts sogar verĂ€ndern, Teammitglieder austauschen oder etwa das Team um neue Mitglieder ergĂ€nzen mĂŒssen.

-Einige BeratungshĂ€user sind deshalb konsequenterweise dazu ĂŒbergegangen, Mitarbeiter nach Persönlichkeitstests in diese unterschiedlichen Rollen einzuordnen und dementsprechend – je nach Anforderung des Projekts – einzusetzen.