Karrierefaktor 7. Dezember 2017

5 Fragen an Tilo Staudenrausch: Was wir in Unternehmen brauchen ist Alltagskreativität


Kreativität wird gern eingefordert ist aber ein zugleich diffuser Begriff. Denn das was Unternehmen einfordern ist, ist Alltagskreativität. Eine Kreativität die auf alltägliche Herausforderungen reagiert und praktikable Lösungen findet.
Diese lässt sich aber nicht mit netten Methoden fördern. Sie muss organisiert werden.

 

1. Kreativit√§t ist ein diffuser Begriff. Viele sehen darin eher k√ľnstlerisches Wirken. Ein wenig verortet man den Begriff noch in Entwicklerstuben und Labore. Kreativit√§t in der Buchhaltung, Vertrieb,‚Ķ ? Erkl√§ren Sie uns Ihren Kreativit√§tsbegriff.

Staudenrausch: Die k√ľnstlerische Kreativit√§t ist nicht gleichbedeutend mit der Alltagskreativit√§t. In meinem Buch setze ich mich ausschlie√ülich mit der Alltagskreativit√§t auseinander. Leider trennen wir den Arbeitsprozess und kreatives Denken immer noch zu stark. Das h√§ngt mit den √ľberwiegend auf Effizient ausgerichteten Prozessabl√§ufen in Unternehmen zusammen. Kreativit√§t findet jedoch immer statt und jeder besitzt sie.

Wenn Arbeitnehmer tatsächlich kreativ denken, das heißt kritisch hinterfragen und auch Verbesserungsvorschläge einbringen, werden sie oft als störend empfunden. In der Regel machen dies neue Mitarbeiter, da sie die Unternehmenskultur und die Prozesse noch nicht kennen. Wenn Unternehmen Rahmenbedingungen haben, die Kreativität fördern, sind solche Mitarbeiter gern gesehen und werden sich dann auch entsprechend einbringen.

Leider ist die kreative Kultur in den meisten Unternehmen nicht besonders ausgeprägt. Der Mitarbeiter versucht sich einzubringen, wird aber nicht gehört. Das versucht er dann einige Male, bis er sich dann entweder vom Unternehmen abwendet oder seine kreative Denkleistung auf die Freizeit verlagert.

Wettbewerbsfähige Unternehmen brauchen beides. Strukturierte Prozesse und kreative Mitarbeiter. Ich bevorzuge halbkohärente Strategien, die im jeweiligen Umfeld den nötigen Grad an Kreativität ermöglichen, ohne die notwendigen Prozesse zu gefährden. Jeder Mitarbeiter wird so eingesetzt, dass er sich Рim Rahmen seiner kreativen Fähigkeiten Рbestmöglich einbringen kann.

 

2. Ihr Buch hei√üt ‚ÄěOrganisierte Kreativit√§t‚Äú. Kreative wirken im Chaos: Der zerstreute Wissenschaftler, der chaotische K√ľnstler usw. Warum braucht Ihrer Meinung nach Kreativit√§t einen Rahmen?

Staudenrausch: „Organisierte Kreativit√§t“ ist ein Widerspruch in sich. Die meisten der Leser bemerken dies auch. Dieser Widerspruch ist aber die gewollte Provokation, um die tats√§chliche Herangehensweise in vielen Unternehmen aufzuzeigen. Anders als allgemein angenommen herrscht bei Kreativen kein Chaos, sie haben nur eine andere Art zu denken. Es ist eine laterale Denkweise, die uns erm√∂glicht, nicht zielgerichtet m√∂glichst viele naheliegende und √ľberwiegend neue Probleml√∂sungen zu finden. Diese Denkweise bringt zwangsl√§ufig mit sich, dass die Wahrnehmung der Kreativen viel breiter gef√§chert ist, als die fokussierte Wahrnehmung der Nicht-Kreativen. Der zerstreute Wissenschaftler und der kreative Chaot sind damit gar nicht so zerstreut oder chaotisch. Vielmehr ist die Denkweise so nonkonform, dass sie als chaotisch wahrgenommen wird.

Kreativit√§t und Regelwerk schlie√üen sich somit gegenseitig aus. Das gilt f√ľr die Strukturen in Unternehmen, aber auch f√ľr sogenannte Kreativit√§tstechniken. Ich nenne das Kreativismus. In dem Moment, wo man f√ľr die Erreichung von Kreativit√§t Regeln oder Methoden aufstellt, sind sie nicht mehr kreativ, sondern eben eine Methode, die dann auch wieder zu √§hnlichen Ergebnissen f√ľhren wird.

Die andere Seite sind die Rahmenbedingungen, die notwendig sind damit Kreativität stattfinden kann. Diese sind elementarer Bestandteil der Unternehmensstruktur. Dazu gehören Fehlertoleranz, Liberalität, Offenheit und die Möglichkeit zu scheitern.

 

3. Ihr Buch hei√üt ‚ÄěOrganisierte Kreativit√§t‚Äú. Kreative wirken im Chaos: Der zerstreute Wissenschaftler, der chaotische K√ľnstler usw. Warum braucht Ihrer Meinung nach Kreativit√§t einen Rahmen?

Staudenrausch: Es mag schon sein, dass die Unternehmensf√ľhrer und Manager diese nicht wollen, aber sie sind bereits da. Vor allem die Verbohrten. F√ľr kreativ arbeitende Menschen gibt es einen Begriff, die Kreativen. F√ľr die Menschen, die nicht in diese Kategorie fallen jedoch keinen. Die nenne ich die Verbohrten. Beide, die Verwirrten und die Verbohrten, betrachte ich liebevoll durch die Brille der unterschiedlichen Denkweisen, der lateralen des Verwirrten und der linearen des Verbohrten.

In unseren Unternehmen finden sich √ľberwiegend Verbohrte, die mit Prozessen, Regeln und Systemen bislang gut funktioniert haben. Beinahe jede Branche ist heute aber disruptiven M√§rkten ausgesetzt. Dabei reicht es nicht mehr vertikal zu skalieren. Neue Ideen m√ľssen her. Dazu braucht es die Verwirrten. Sie k√∂nnen viel besser horizontal als vertikal arbeiten.

Die Begrifflichkeiten verwirrt und verbohrt verstehe ich aber als √úberh√∂hung. Es gibt nicht den Verwirrten oder den Verbohrten. Dadurch wird aber deutlicher, wo die Problematik in Bezug auf Innovation und Agilit√§t in den Unternehmen steckt. Im √úbrigen ist es f√ľr mich auch keine Bewertung, vor allem deswegen nicht, weil der K√∂nigsweg in der Mitte liegt. Wir brauchen beides, verwirrte Verbohrte genauso wie verbohrte Verwirrte.

 

4. Sie sprechen davon, dass Denkverbote fallen sollen und kein Geistesblitz ungeachtet bleiben soll. Das erfordert aber ein mächtiges Umdenken. Wer heute in Unternehmen vorankommen will, sollte sich auf funktionierende Geistesblitze beschränken.

Denkverbote zu ignorieren hat schon oft zu Revolutionen gef√ľhrt. Gerade in Zeiten in denen evaluiert, gemessen und kontrolliert wird, wirkt Denkfreiheit fast wie eine Utopie. Sind Unternehmen schon soweit, sich darauf einzulassen?

Staudenrausch: Um es direkt zu beantworten: Nein. Die meisten nicht. Viele haben zwar die Problematik erkannt, wissen aber nicht, wie sie solche Prozesse institutionalisieren sollen und wie mit den damit einhergehenden Unw√§gbarkeiten umgegegangen werden soll. Gerade die Kontrolle, Messung und KPIs, so wie sie in den Unternehmen verstanden werden, n√§mlich absolut, sind der Todessto√ü. Kreativit√§t l√§sst sich nicht absolut messen. Die Messbarkeit f√ľhrt zu einem Messwahn.

In letzter Konsequenz hat die Messung ihren Ursprung in der Kontrolle und als Auswirkung Angst. Das f√ľhrt dann wieder zu neuen, noch pr√§ziseren Messungen, beziehungsweise deren Voraussage und f√ľhrt zu Schmerzvermeidungsstrategien. Die Schule lebt dies vor. Lehrinhalte sind absolut und es wird gemessen. Dort in Noten. Die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie aus der Schule mitbringen sind Schmerzvermeidungsstrategien – Wie komme ich ohne Bestrafung durch das Schuljahr oder was muss ich tun, um keine schlechte Note zu erhalten. Gut abzulesen ist das aus der Frage: Kommt das in der Pr√ľfung dran?

Menschen, die andere F√§higkeiten haben, als die in der Schule geforderten, fallen damit durchs Raster und sind f√ľr den Arbeitsmarkt verloren oder verdorben. Aber gerade die Menschen, die nicht ausschlie√ülich vorgekautes wiederk√§uen, sind diejenigen, die als Verwirrte die Ideen produzieren, die unseren Unternehmen so gut t√§ten. Nicht nur in Bezug auf deren Wettbewerbsf√§higkeit, auch in Fragen von Arbeitsmoral, Arbeitslust, Burnout usw.
Was ist schlecht an einer Revolution? Im Grunde sind Unternehmen geradezu auf der Suche nach Revolutionen.

Allerdings heissen die heute Disruption.Traditionell sind Unternehmen nach hierarchischen Strukturen aufgebaut. Die Grundprinzipien sind Effizienz und Kontrolle. In der j√ľngeren Vergangenheit sind Heerscharen von Change-Managementberatern durch die Unternehmen gegangen und haben enorm viel ver√§ndert und dabei doch das Wesentliche vergessen. Das Denken. Es geht immer nur um Strukturen und Systeme. Der Hauptfehler dabei ist es wiederum, einen bestimmten Ansatz als den richtigen zu erkl√§ren. Ich halte das f√ľr grunds√§tzlich falsch. Jedes Unternehmen muss die f√ľr sich richtige Struktur selbst finden. Dieser Prozess endet tats√§chlich nie, da weder der Markt, noch das Unternehmen stehenbleiben. Erst wenn alle im Unternehmen dies verstanden haben, werden sie das bekommen, was sie suchen, ein volatiles Unternehmen, das disruptive Angriffe nicht nur √ľbersteht, sondern st√§rker aus ihnen hervorgeht oder wahrscheinlich sogar selbst disruptiv agiert.

 

5. Wie sieht ein solcher kreativer Organisationsrahmen aus? Welche Vorausetzungen braucht es, dass ein kreatives Arbeitsumfeld entsteht?

Staudenrausch: Zwei Fragen in einer. Zunächst zu den Rahmenbedingungen. Alles, was Druck oder Angst erzeugt, ist schädlich. Je freier die Strukturen sind, umso eher gelingt Kreativität. Wie gesagt: gelingt. Man kann die Menschen nicht zur Kreativität zwingen, ebensowenig wie zur Liebe. Man betreibt dann ein wenig Kreativismus, wahrscheinlich mit der selben Leidenschaft, die man an den Tag legt, wenn man jemanden heiraten muss. Im besten Fall gewöhnt man sich daran.

Kreativit√§t braucht den Raum, der ihr zusteht. R√§umlich, wie zeitlich. Sie muss die Chance haben, M√∂glichkeiten ausprobieren zu k√∂nnen, die auch nicht zwangsl√§ufig zu einem kommerziellen Erfolg f√ľhren. Fehler haben f√ľr Verwirrte einen ganz anderen Stellenwert, als f√ľr Verbohrte. Wenn wir Neues ausprobieren, sind Fehler vorprogrammiert. Wenn beim Ausprobieren keine Fehler gemacht werden, wagt man sich nicht weit genug aus den bekannten Mustern heraus. Das kann maximal zu Evolution f√ľhren, nie aber zur Innovation.

Kreativit√§t kann und darf nicht mit den klassischen Managementtools gemessen werden. Das l√∂st sofort wieder den Druck aus, der Kreativit√§t zum Scheitern bringt. Kreative Teams brauchen Heterogenit√§t. Je unterschiedlicher Teams sind, desto h√∂her ist die Wahrscheinlichkeit, dass aus ihnen Neues entsteht. Je √∂fter Mitarbeiter ihren Blickwinkel ver√§ndern m√ľssen und andere Standpunkte verstehen, umso mehr Fruchtbares wird entstehen.
Kommen wir zur Frage der Organisation.

Im Idealfall: keine. Je weniger Strukturen und Regeln vorgegeben werden, umso besser. Auf Regeln sollte man in kreativen Arbeitsumgebungen vollständig verzichten. Regeln sind immer passiv. Statt dessen helfen Prinzipien. Übergeordnete Leitlinien, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können und einen maximalen Entscheidungs- und Handlungsspielraum haben. Das hört sich ziemlich verwirrt an? In der Tat ist es ungewohnt. Es gibt aber zahlreiche Beispiele von sehr erfolgreichen Unternehmen, die so selbst-organisiert sind, wie es notwendig ist.

Das Buch: ORGANISIERTE KREATIVIT√ĄT

Der Autor
Seine s√ľddeutsche Heimat ist gepr√§gt von Unternehmen, die dem wachsenden Druck sich ver√§ndernder M√§rkte ausgesetzt sind. Seit √ľber 25 Jahren begleitet er F√ľhrungskr√§fte unterschiedlichster Branchen. Auch in seinen Key-Notes zeigt der Rockabilly-Prof, wie sich aus scheinbar unvereinbaren Versatzst√ľcken neue innovative Ideen umsetzen lassen.

www.tilostaudenrausch.de

 

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