Gastbeitrag Gastbeitrag 14. Mai 2015

Serie: Mit Resilienz in F√ľhrung gehen (Teil 4)

F√ľhrungskr√§fte Seminar
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Bei der Umsetzung von Resilienz in der Unternehmenspraxis sind einige H√ľrden zu √ľberwinden. Resilienztrainer und -coach Alexandra Trautmann erl√§uterte in Teil 1-3 dieser Serie, welche Barrieren der Entwicklung von organisationaler Resilienz h√§ufig entgegenstehen und was die Basis f√ľr resiliente Organisationen ist. Im vierten Beitrag erfahren Sie nun, was Resilienz orientierte F√ľhrung bedeutet und wie sich Resilienz im Team f√∂rdern l√§sst.

Neben der Resilienz orientierten Selbststeuerung k√∂nnen F√ľhrungskr√§fte zwei weitere Hebel ansetzen, um ihr Unternehmen belastbarer und leistungsf√§higer aufzustellen:

¬†2. Resilienz orientierte F√ľhrung

Loslassen, Zutrauen, Ermutigen, Einbeziehen

Forschungsergebnisse aus den Neurowissenschaften zeigen: Menschen streben intrinsisch danach, positive Gef√ľhlszust√§nde zu erzielen. Diese stellen sich jedoch bei Erfolg automatisch ein. Sofern Menschen einen Sinn in Ihrem Tun sehen, ist kein Druck von oben erforderlich bzw. dieser sogar kontraproduktiv. Zudem wird der Unternehmenserfolg gem√§√ü einer gro√ü angelegten Bertelsmann-Studie zu 94% durch die emotionale Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen bestimmt. Mit Kontrolle lassen sich keine Potenziale entfalten, keine Mitarbeiteridentifikation, keine Leidenschaft wecken. Zu viele Regeln verhindern das Selberdenken. Das Wissen um die Opportunit√§tskosten einer ausschlie√ülich fokussierten, zielorientierten F√ľhrung kann ein erster Schritt sein loszulassen und zuzutrauen, zu ermutigen, mit einzubeziehen. Was das bedeutet? Mitarbeitern werden Aufgaben √ľbertragen, ohne ihnen dabei st√§ndig √ľber die Schulter zu schauen. Sie werden sie bei wesentlichen Entscheidungen mit einbezogen. Kontrolle ‚Äěvon oben‚Äú wird weitgehend durch Selbstkontrolle bzw. das Kollektiv ersetzt.

Lebt die F√ľhrungskraft ‚Äěbegleitende F√ľhrung‚Äú, deren Grundlage die vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern ist, unterst√ľtzt dies deren Eigenverantwortung und L√∂sungsorientierung. Dabei versteht sich die F√ľhrungskraft nicht als oberster Trouble Shooter oder als oberster Sachbearbeiter, sondern als Begleiter. Dieser wei√ü zusammen mit seinem Team flexibel mit Herausforderungen und Ver√§nderungen umzugehen. Die F√ľhrungskraft vermittelt im Wesentlichen Visionen und f√∂rdert das Streben nach gemeinsamen Zielen. Wesentliche Grundvoraussetzung: Empathie ‚Äď frei nach dem chinesischen Schriftzeichen f√ľr Zuh√∂ren: Dieses enth√§lt nicht nur das Zeichen f√ľr Ohr, sondern auch f√ľr Augen, Aufmerksamkeit und Herz.

√úberzeugung von der eigenen Selbstwirksamkeit

Viele Manager betrachten sich selbst als Opfer des Systems ‚ÄěUnternehmen‚Äú, das sie ‚Äď willentlich oder unwillentlich ‚Äď dazu bringt, sich entgegen ihrer eigenen √úberzeugungen zu verhalten. Oft wird viel Zeit und Kraft darauf verwendet, sich √ľber Faktoren zu beklagen, die nicht beeinflussbar sind. Dar√ľber wird vergessen, die Spielr√§ume zu nutzen, die in der Tat bestehen (Stichwort: Selbstwirksamkeit). Resilienz orientierte F√ľhrung hei√üt: Im Rahmen der M√∂glichkeiten eine Balance zu finden zwischen einer positiven Beziehungsgestaltung mit ausreichenden Freiheiten f√ľr die Mitarbeiter einerseits und fordernder F√ľhrung mit klaren Erwartungen und Zielen andererseits. F√ľhrungskr√§fte ben√∂tigen eine gewisse innere Gelassenheit, um die Spannung zwischen Vertrauenserwartung und Vertrauensmissbrauch aushalten zu k√∂nnen. Vertrauen kommt nicht umsonst von ‚Äěsich etwas zu trauen‚Äú. Was hierbei hilft: Legen Sie das Menschenbild zu Grunde, das sie auch f√ľr sich selbst in Anspruch nehmen! So unterst√ľtzen Sie ein Umfeld, das Selbstverantwortung f√∂rdert.

3. Resilienzförderung im Team

Jeder Mitarbeiter bringt seine eigene Kapazit√§t an Resilienz in das Team mit ein. Die Resilienz des Teams ist jedoch mehr als die Summe der individuellen Belastbarkeit der zugeh√∂rigen Mitarbeiter: Das Geheimnis resilienter Teams liegt in der Qualit√§t der Interaktion seiner Mitglieder. Dazu bedarf es eines Umfelds, in dem die Mitarbeiter ihre volle Leistungsf√§higkeit zeigen k√∂nnen (vgl. Punkt 2), und einer F√ľhrungskraft, die in Sachen Resilienz als Vorbild fungiert (vgl. Punkt 1). Eine qualitativ hochwertige Interaktion gelingt aber tats√§chlich nur dann, wenn auch im Team wahrgenommen und angenommen wird, was ist: Werden St√§rken und Potenziale erkannt? Sind Kommunikations- und Reaktionsmuster reflektiert? Werden Konflikte und gegenseitige Erwartungen offen angesprochen?

Inwieweit ist ein Team beispielsweise in der Lage, gesammelte Erfahrungen in Form von Erfolgen oder Niederlagen in Erkenntnisse und Verbesserungen umzusetzen? In welchem Ma√üe gehen die Teammitglieder offen und vertrauensvoll miteinander um? Inwieweit suchen sie selbstaktiv nach L√∂sungen, anstatt darauf zu warten, dass andere ihre Probleme l√∂sen werden? Der offene Austausch im Rahmen von kontinuierlichen Teamentwicklungs-Gespr√§chen kann Ausgangspunkt sein, um a) existierende ‚ÄěBrandbeschleuniger‚Äú aufzudecken und zu bereinigen sowie b) sich als Team kontinuierlich in Richtung Verbesserung zu bewegen.

Der Begriff ‚ÄěResilienz‚Äú ist in aller Munde und wird meist als Ansatz zur gezielten Burnout-Pr√§vention im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements propagiert. Tats√§chlich ist Resilienz eine wesentliche Kompetenz, die als Coping-Strategie bei Stress und Herausforderungen fungiert. Damit aber nicht genug! Ein positives Resilienzfeld wirkt sich eben nicht nur auf den Gesundheitsstatus, die Belastbarkeit und die Leistungsf√§higkeit auf individueller Ebene aus, sondern auch auf Teams und Organisationen. Die Resilienzf√∂rderung im Unternehmen ist ein sinnvoller Ansatz, um an Agilit√§t ‚Äď Wendigkeit und Flexibilit√§t ‚Äď in einem Umfeld st√§ndiger Ver√§nderung, hoher Komplexit√§t und Unsicherheit zu gewinnen und damit als Organisation ‚Äěin F√ľhrung‚Äú zu gehen.

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Gastbeitrag Gastbeitrag von: Alexandra Trautmann
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√úber den/die Autor(in)

Alexandra Trautmann ist seit 2011 Trainerin, Coach und Beraterin. Als ehemaliger Projektleiter, Inhouse Consultant und Referent des Vorstandsvorsitzenden einer gro√üen Bank bringt sie jahrelange Praxiserfahrung in der Organisations- und Unternehmensentwicklung mit. Ihr Unternehmen explosim versteht sich als Partner von Unternehmen, welche die Gesundheit und Leistungsf√§higkeit ihrer Mitarbeiter als wichtigen Beitrag zur Erreichung ihrer Unternehmensziele betrachten. Ein Teil des Angebots stellen Vortr√§ge, Workshops, Team- und Einzelcoachings dar, welche die Resilienz gezielt auf den drei Ebenen ‚Äď Individuum, Team, Organisation ‚Äď st√§rken. Mehr Infos unter: www.explosim.de/resilienz


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