Karrierefaktor 30. Januar 2018

5 Fragen an J√∂rg Bahlow √ľber Agile Teams


Team, Teamfähigkeit und jetzt agile Teams? Waren Teams etwa nur die eine Variante der Arbeitsteilung am Schreibtisch? Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann erklären, warum agile Teams weit mehr können als klassische Teams und warum sie ganz andere Voraussetzungen brauchen.

 

1. Was ist dran an agilen Teams? Weil agil modern ist, m√ľssen es jetzt auch die Teams werden. Was unterscheidet Teamarbeit von agilen Teams?

Bahlow: Wer einen Blick hinter die Kulissen des ganzen modischen Wortgeklingels wirft, der erkennt schnell: das agile Team arbeitet hoch fokussiert, bekommt eindeutige Priorit√§ten gesetzt und vergewissert sich in kurzen Abst√§nden, ob Richtung und Ergebnisse stimmen. Da wei√ü jeder, was der andere tut. Offenes Feedback und schnell sichtbare Erfolge sorgen f√ľr Spa√ü am Vorankommen.

Ein großer Unterschied zur landläufigen, meist hierarchisch strukturierten Teamarbeit: agile Teams steuern sich selbst. Dazu gehört auch, im Team zu beurteilen, was machbar ist und dann ein verbindliches Commitment abzugeben, welche Ergebnisse bis wann geliefert werden.

 

2. Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen brauchen Agile Teams?

Kullmann: Doch grau ist alle Theorie ‚Äď im betrieblichen Alltag gelingt die Selbstorganisation im agilen Team n√§mlich erst dann, wenn die F√ľhrung durch klare Leitplanken und verbindliche Priorit√§ten f√ľr Orientierung sorgt. Die Erfahrung zeigt: das ist h√§ufig noch l√§ngst nicht ge√ľbte Praxis. Gerade die Unterscheidung zwischen Vorgabe der Priorit√§t (Was ist zu tun?) einerseits und der realistischen Einsch√§tzung von notwendigem Aufwand und zur Verf√ľgung stehender Kapazit√§t (Wie schaffen wir das?) durch das Team selbst andererseits stellt eine gro√üe Ver√§nderung dar. Und die f√§llt nicht immer leicht.

Aber auch das Team muss erst mal lernen und erfahren, worauf es wirklich ankommt beim agilen Arbeiten. Zu den Voraussetzungen f√ľr einen erfolgreichen Start mit agilen Teams z√§hlt deshalb mehr als die Lekt√ľre eines guten Buches oder die Teilnahme an einer Methodenschulung mit wohlklingendem Zertifikat. Ein erfahrener Prozessbegleiter hilft, die Stolpersteine rechtzeitig zu erkennen und einen schnellen Hochlauf mit effizienter Beteiligung zu erreichen.

 

3. L√§sst sich jedes Team in ein agiles Team umwandeln? Ist es √ľberhaupt erstrebenswert alles agilisieren zu wollen? Oder sind agile Teams eher eine elit√§re Veranstaltung f√ľr Ingenieure, Softwareentwickler in wenigen Branchen?

Bahlow: Nein, keineswegs. Ein Schild ‚ÄöWir arbeiten agil‚Äė ist zwar schnell an die T√ľr geh√§ngt. Seine St√§rken bringt das agile Team aber erst dort auf die Stra√üe, wo schnelles Reagieren auf unerwartete Situationen und neue Anforderungen gefragt ist. L√§uft in Ihrem Gesch√§ft dagegen tats√§chlich „alles nach Plan‚Äú und in wohlgeordneten Bahnen, dann braucht niemand ein agiles Team ‚Äď und auch kein neues Schild mit dem allgegenw√§rtigen Modewort.

Agil, elit√§r ‚Äď und nur f√ľr Ingenieure? Das war einmal. Steigende Komplexit√§t beherrschen und zugleich auf individuelle Kundenw√ľnsche schnell reagieren, das ist in vielen Produktionsunternehmen ebenso gefragt wie in Administration, Marketing oder Vertrieb. Und genau deshalb bew√§hrt sich agile Teamarbeit auch dort ‚Äď mit angepassten Konzepten. Bereits seit drei Jahrzehnten bew√§hren sich ‚Äěteilautonome Gruppen‚Äú in Fertigung und Montage als Teams, die ihr Tagesgesch√§ft selbst steuern.

Heute sind immer mehr innovative Unternehmen dabei, sie zu agilen Teams weiter zu entwickeln. Die aktuelle Praxis zeigt: es gibt keine Begrenzung auf Branchen und Hierarchieebenen f√ľr agile Teamarbeit. Aber das eine Patentrezept f√ľr die Umsetzung gibt es ebenso wenig.

 

4. Ist agil wieder so ein Versuch unter dem Denkmantel von Freiheit, Selbstbestimmtheit und Рverantwortung noch mehr Leistung und Kreativität aus den Mitarbeitern quetschen zu wollen. Unternehmen sind ja bekanntlich wenig altruistisch.

Kullmann: Nat√ľrlich werden agile Vorgehensweisen eingef√ľhrt, um die Kundenorientierung und Leistungsf√§higkeit im Unternehmen zu erh√∂hen. Jeder kennt die Situation: man hat sich mal wieder verzettelt, k√§mpft mit t√§glich wechselnden Priorit√§ten, erledigt das vermeintlich Dringende statt des wirklich Wichtigen. Doppelarbeit, Reibungsverluste und Blindleistung lassen sich vermeiden, das ist der zentrale Hebel.

Und ein weiterer Punkt: Fokussiertes Arbeiten liefert Erfolgserlebnisse, vermeidet Frust und Demotivierung und wirkt so auch belastungsmindernd. Nicht zuletzt lernt das agile Team, seine M√∂glichkeiten und Grenzen immer besser einzusch√§tzen und dieses ‚Äögesunde Arbeitspensum‚Äė bei seinen Commitments zu ber√ľcksichtigen. Konsequent umgesetzt entsteht in der Summe eine Win-win-Situation: Das Unternehmen steigert den Output und erh√∂ht den Spa√ü an der Arbeit.

 

5. Vertrauen und Kommunikation sind die Basis f√ľr Agile Teams. Doch Teams werden leider nicht bef√∂rdert ‚Äď nur Einzelpersonen. Folglich werden doch die Teammitglieder versuchen, f√ľr sich selbst das Beste herauszuholen. Das war es dann doch mit dem Team? Oder nicht?

Bahlow: Aber ja doch, jeder sollte das Beste f√ľr sich herausholen ‚Äď aber genau das geht im agilen Team nur gemeinsam. Regelm√§√üige Reflexion in den Teams und die R√ľckschau auf die gemeinsame Arbeit er√∂ffnen hier neue Spielr√§ume: Karriere- ambitionen werden nicht mehr im Hinterzimmer verfolgt, sondern sind Thema im Team. Individuelle Leistung und pers√∂nliche Entwicklung sind ja auch im agilen Team gefragt, aber der Einzelk√§mpfer mit Ellenbogenmentalit√§t kommt hier nicht weit. Bef√∂rdert wird k√ľnftig in der zunehmend vernetzt arbeitenden digitalisierten Welt, wer sich als agiler Teamplayer bewiesen hat.

 
Das Buch: AGILE TEAMS ‚Äď Neue Herausforderungen fokussiert meistern

 
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