Karrierefaktor 30. Januar 2018

5 Fragen an Jörg Bahlow ĂŒber Agile Teams


Team, TeamfÀhigkeit und jetzt agile Teams? Waren Teams etwa nur die eine Variante der Arbeitsteilung am Schreibtisch? Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann erklÀren, warum agile Teams weit mehr können als klassische Teams und warum sie ganz andere Voraussetzungen brauchen.

 

1. Was ist dran an agilen Teams? Weil agil modern ist, mĂŒssen es jetzt auch die Teams werden. Was unterscheidet Teamarbeit von agilen Teams?

Bahlow: Wer einen Blick hinter die Kulissen des ganzen modischen Wortgeklingels wirft, der erkennt schnell: das agile Team arbeitet hoch fokussiert, bekommt eindeutige PrioritĂ€ten gesetzt und vergewissert sich in kurzen AbstĂ€nden, ob Richtung und Ergebnisse stimmen. Da weiß jeder, was der andere tut. Offenes Feedback und schnell sichtbare Erfolge sorgen fĂŒr Spaß am Vorankommen.

Ein großer Unterschied zur landlĂ€ufigen, meist hierarchisch strukturierten Teamarbeit: agile Teams steuern sich selbst. Dazu gehört auch, im Team zu beurteilen, was machbar ist und dann ein verbindliches Commitment abzugeben, welche Ergebnisse bis wann geliefert werden.

 

2. Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen brauchen Agile Teams?

Kullmann: Doch grau ist alle Theorie – im betrieblichen Alltag gelingt die Selbstorganisation im agilen Team nĂ€mlich erst dann, wenn die FĂŒhrung durch klare Leitplanken und verbindliche PrioritĂ€ten fĂŒr Orientierung sorgt. Die Erfahrung zeigt: das ist hĂ€ufig noch lĂ€ngst nicht geĂŒbte Praxis. Gerade die Unterscheidung zwischen Vorgabe der PrioritĂ€t (Was ist zu tun?) einerseits und der realistischen EinschĂ€tzung von notwendigem Aufwand und zur VerfĂŒgung stehender KapazitĂ€t (Wie schaffen wir das?) durch das Team selbst andererseits stellt eine große VerĂ€nderung dar. Und die fĂ€llt nicht immer leicht.

Aber auch das Team muss erst mal lernen und erfahren, worauf es wirklich ankommt beim agilen Arbeiten. Zu den Voraussetzungen fĂŒr einen erfolgreichen Start mit agilen Teams zĂ€hlt deshalb mehr als die LektĂŒre eines guten Buches oder die Teilnahme an einer Methodenschulung mit wohlklingendem Zertifikat. Ein erfahrener Prozessbegleiter hilft, die Stolpersteine rechtzeitig zu erkennen und einen schnellen Hochlauf mit effizienter Beteiligung zu erreichen.

 

3. LĂ€sst sich jedes Team in ein agiles Team umwandeln? Ist es ĂŒberhaupt erstrebenswert alles agilisieren zu wollen? Oder sind agile Teams eher eine elitĂ€re Veranstaltung fĂŒr Ingenieure, Softwareentwickler in wenigen Branchen?

Bahlow: Nein, keineswegs. Ein Schild ‚Wir arbeiten agil‘ ist zwar schnell an die TĂŒr gehĂ€ngt. Seine StĂ€rken bringt das agile Team aber erst dort auf die Straße, wo schnelles Reagieren auf unerwartete Situationen und neue Anforderungen gefragt ist. LĂ€uft in Ihrem GeschĂ€ft dagegen tatsĂ€chlich „alles nach Plan“ und in wohlgeordneten Bahnen, dann braucht niemand ein agiles Team – und auch kein neues Schild mit dem allgegenwĂ€rtigen Modewort.

Agil, elitĂ€r – und nur fĂŒr Ingenieure? Das war einmal. Steigende KomplexitĂ€t beherrschen und zugleich auf individuelle KundenwĂŒnsche schnell reagieren, das ist in vielen Produktionsunternehmen ebenso gefragt wie in Administration, Marketing oder Vertrieb. Und genau deshalb bewĂ€hrt sich agile Teamarbeit auch dort – mit angepassten Konzepten. Bereits seit drei Jahrzehnten bewĂ€hren sich „teilautonome Gruppen“ in Fertigung und Montage als Teams, die ihr TagesgeschĂ€ft selbst steuern.

Heute sind immer mehr innovative Unternehmen dabei, sie zu agilen Teams weiter zu entwickeln. Die aktuelle Praxis zeigt: es gibt keine Begrenzung auf Branchen und Hierarchieebenen fĂŒr agile Teamarbeit. Aber das eine Patentrezept fĂŒr die Umsetzung gibt es ebenso wenig.

 

4. Ist agil wieder so ein Versuch unter dem Denkmantel von Freiheit, Selbstbestimmtheit und – verantwortung noch mehr Leistung und KreativitĂ€t aus den Mitarbeitern quetschen zu wollen. Unternehmen sind ja bekanntlich wenig altruistisch.

Kullmann: NatĂŒrlich werden agile Vorgehensweisen eingefĂŒhrt, um die Kundenorientierung und LeistungsfĂ€higkeit im Unternehmen zu erhöhen. Jeder kennt die Situation: man hat sich mal wieder verzettelt, kĂ€mpft mit tĂ€glich wechselnden PrioritĂ€ten, erledigt das vermeintlich Dringende statt des wirklich Wichtigen. Doppelarbeit, Reibungsverluste und Blindleistung lassen sich vermeiden, das ist der zentrale Hebel.

Und ein weiterer Punkt: Fokussiertes Arbeiten liefert Erfolgserlebnisse, vermeidet Frust und Demotivierung und wirkt so auch belastungsmindernd. Nicht zuletzt lernt das agile Team, seine Möglichkeiten und Grenzen immer besser einzuschĂ€tzen und dieses ‚gesunde Arbeitspensum‘ bei seinen Commitments zu berĂŒcksichtigen. Konsequent umgesetzt entsteht in der Summe eine Win-win-Situation: Das Unternehmen steigert den Output und erhöht den Spaß an der Arbeit.

 

5. Vertrauen und Kommunikation sind die Basis fĂŒr Agile Teams. Doch Teams werden leider nicht befördert – nur Einzelpersonen. Folglich werden doch die Teammitglieder versuchen, fĂŒr sich selbst das Beste herauszuholen. Das war es dann doch mit dem Team? Oder nicht?

Bahlow: Aber ja doch, jeder sollte das Beste fĂŒr sich herausholen – aber genau das geht im agilen Team nur gemeinsam. RegelmĂ€ĂŸige Reflexion in den Teams und die RĂŒckschau auf die gemeinsame Arbeit eröffnen hier neue SpielrĂ€ume: Karriere- ambitionen werden nicht mehr im Hinterzimmer verfolgt, sondern sind Thema im Team. Individuelle Leistung und persönliche Entwicklung sind ja auch im agilen Team gefragt, aber der EinzelkĂ€mpfer mit EllenbogenmentalitĂ€t kommt hier nicht weit. Befördert wird kĂŒnftig in der zunehmend vernetzt arbeitenden digitalisierten Welt, wer sich als agiler Teamplayer bewiesen hat.

 
Das Buch: AGILE TEAMS – Neue Herausforderungen fokussiert meistern

 
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