5 Fragen an: Markus Weidner

Markus F. Weidner ist Autor, Keynote Speaker, Trainer und der Experte, wenn es um das Thema ‚ÄěFreude an Qualit√§t‚Äú geht. Seine Erfahrungen im Qualit√§ts- und Service-Management sammelte er in der Hotellerie und in der Weiterbildungsbranche. Er er√∂ffnete zwei gro√üe Hotels und baute anschlie√üend ein internationales Beratungsunternehmen auf. Markus F. Weidner ist Profi auf und hinter der B√ľhne und gibt sein Wissen mit Begeisterung und Leidenschaft weiter. Er ist Bef√ľrworter von Werteorientierung, klaren Regeln im Service und transparenter F√ľhrungskultur. Weitere Informationen unter www.qnigge.de und www.gutistnichtgenug.de.

 

1. Welche Aufgaben hat ein Qualitätsmanager in einem Unternehmen?

In der heutigen Zeit ist der Qualit√§tsmanager je nach Branche mit eine der wichtigsten Stabsfunktionen im Unternehmen, die im Idealfall direkt an die Gesch√§ftsf√ľhrung berichtet. Qualit√§t ist heute keine Wahlm√∂glichkeit, Qualit√§t ist ein MUST, um am Markt bestehen zu k√∂nnen. Das gilt f√ľr das produzierende Gewerbe ebenso wie f√ľr Banken, Versicherungen, Arztpraxen, Hotels oder Autovermieter, um nur einige Beispiele zu nennen. Die Aufgabe des Qualit√§tsmanagers kann sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Ich kenne Q-Manager, die in einem Handelsunternehmen daf√ľr verantwortlich sind, dass alle Produkte des Unternehmens den vom Kunden erwarteten und vom Gesetzgeber geforderten Merkmalen entsprechen und damit verkehrssicher sind. In diesem Fall handelt es sich um Ingenieure, die aus der Materialwirtschaft, dem Maschinenbau oder der Fertigungstechnik kommen. In diesem Fall ist die Aufgabe sehr produktbezogen und technisch ausgerichtet. Ich kenne andere Beispiele, da ist der Q-Manager √ľbergreifend √ľber alle Funktionen des Unternehmens f√ľr die Struktur und Gestaltung der Unternehmensdokumentation verantwortlich, steuert die Dokumentationssoftware und stellt sicher, dass alle im Unternehmen nach einheitlichen Richtlinien ihre Prozesse im eigenen Verantwortungsbereich managen, sie f√ľhren interne Audits durch, organisieren das Management-Review, √úberwachen das Reklamations-Management und beobachten die Kundenfeedbacks in sozialen Netzwerken, sofern es keinen Social Media Manager gibt. Alleine an diesen beiden Beispielen ist erkennbar, wie unterschiedlich die Aufgabe des Q-Managers sein kann.

2. Wie erlernen junge Absolventen diesen Beruf?

Die Funktion des Q-Managers ist kein expliziter Lehrberuf. Viele Q-Manager sind aus einer Fachfunktion ins Qualit√§tswesen gelangt. In aller Regel sind es Berufskollegen, die strukturiert sind, in Prozessen denken und gut organisieren k√∂nnen. Kommunikationsst√§rke mit moderativen F√§higkeiten geh√∂ren heute zu den unabdingbaren Grundqualifikationen, um erfolgreich zu sein. Es geh√∂rt gleicherma√üen ein ger√ľttelt Ma√ü an Normenkenntnis dazu, um die einschl√§gigen Richtlinien, die f√ľr die jeweilige Branche und auch branchen√ľbergreifend von Bedeutung sind, zu kennen. Hier bieten Organisationen, wie zum Beispiel die Deutsche Gesellschaft f√ľr Qualit√§t (kurz DGQ) oder auch die T√úV-Akademien anerkannte Ausbildungsg√§nge vom Qualit√§tsbeauftragten √ľber den Qualit√§tsmanager bis hin zum Auditor. Ich selbst bin gelernter Restaurantfachmann, habe eine Hotelkarriere bis in die Direktion gemacht. Die Aus- und Weiterbildungsbranche hat mich schon immer gereizt und so habe ich mich speziell im Qualit√§tswesen √ľber die oben genannten Institutionen weitergebildet, um mich schlie√ülich im Qualit√§tsmanagement selbst√§ndig zu machen. So konnte ich mein branchenspezifisches Fachwissen mit dem ‚ÄěQM-Wissen‚Äú verschmelzen und als Experte in Unternehmen zu beraten und zu schulen.

3. Ziel vieler Unternehmen ist es vorrangig, Geld einzusparen und Kosten zu reduzieren. Steht eine hohe Qualitätsorientierung nicht im Widerspruch hierzu?

Genau das Gegenteil ist der Fall. Das Qualit√§tsmanagement im Unternehmen sorgt daf√ľr, dass Fehler in Prozessen erkannt und ausgemerzt werden. Fehler bedeuten in der Regel h√∂here Kosten, Mehrarbeit, Doppelarbeit und Ausschuss. Wenn es gelingt, diese Fehler zu minimieren, dann werden Kosten gespart, Prozesse optimiert und Qualit√§t wird damit zum ‚ÄěWirtschaftsfaktor‚Äú im Unternehmen. Geringe Fehlerquoten sind motivierend, gute Organisation und F√ľhrung macht Freude und reduziert die Fluktuation. Ein geordnetes Qualit√§tsmanagement im Unternehmen stellt eine systematische Einarbeitung sicher und f√ľhrt dazu, dass sich neue Mitarbeiter schneller und besser im Unternehmen zurechtfinden und produktiv mitarbeiten k√∂nnen.

4. Haben Unternehmen die Möglichkeit sich durch herausragende Qualität von Wettbewerbern zu differenzieren?

Diese Frage w√ľrde ich als Aussage unterstreichen. Dazu allerdings sei gesagt, dass Qualit√§t nicht zwingend Perfektion oder 5-Sterne-Service bedeuten muss. Qualit√§t ist ein wertneutraler Begriff und bedeutet zun√§chst einmal nur, dass Produkte und Dienstleistungen den Anforderungen und Erwartungen der Kunden entsprechen und im Idealfall durch besondere Merkmale √ľbertreffen sollten. Anforderungen werden von Kunden genannt (z.B.: Ich m√∂chte gerne ein Doppelzimmer mit Mehrblick oder ein Mobiltelefon mit bestimmten Funktionen und Leistungsmerkmalen) und Erwartungen werden vorausgesetzt (z.B.: dass das Zimmer sauber ist, dass das Telefon leicht zu bedienen ist, st√∂rungsfrei funktioniert und technisch sicher ist). Jetzt geht es darum, dass wir uns als Marktteilnehmer mit unseren Angeboten differenzieren und Kundenw√ľnsche besser und kosteng√ľnstiger erf√ľllen, als es dem Wettbewerb gelingt, um konkurrenzf√§hig zu sein. Insofern ist herausragende Qualit√§t in Produkt, Service und interner F√ľhrung zwingend erforderlich, um langfristig erfolgreich zu sein.

5. Wie wichtig ist es bei einer entsprechenden Ausrichtung, dass der Qualitätsbegriff auf allen Unternehmensstufen gelebt wird?

Der Begriff Qualit√§t wird oftmals nur nach au√üen gegen√ľber Kunden verstanden. Das ist zun√§chst einmal nicht verkehrt, allerdings zu kurz gesprungen. Die Qualit√§t eines Produktes oder einer Dienstleistung ist das Ergebnis von vielen vernetzt zusammenh√§ngenden Prozessen. Das f√§ngt bei der Produktentwicklung an, geht √ľber das Marketing und den Vertrieb bis hin zur Produktion, der Logistik und schlie√ülich dem After-Sales-Service. Mitarbeiter auf unterschiedlichen Ebenen sind f√ľr bestimmte Aufgaben in einer (im Idealfall) klar definierten Qualit√§t (lat. Qualis = Beschaffenheit) verantwortlich. Nur wenn jeder im Unternehmen wei√ü was von ihm verlangt wird, kann ein fehlerfreies Endprodukt entstehen. Entscheidend ist, dass jedem bewusst ist, welchen Beitrag er dazu leistet, um Kunden das gew√ľnschte Produkte und die erwartete Serviceleistung zu Teil werden zu lassen. Dazu braucht es Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation.

Jeder Mitarbeiter sollte ein Teil der Unternehmensvision sein. Um das zu vermitteln braucht es F√ľhrungskr√§fte, die sich als Botschafter eben dieser Vision verstehen. Ich erinnere mich an den Verkaufsfahrer eines Handelsunternehmens. Er verkauft im Direktvertrieb an der Haust√ľre Tiefk√ľhlkost direkt in die Tiefk√ľhltruhe seiner Kunden. Seine Aussage war: ‚ÄěIch bin verantwortlich f√ľr die gesunde Ern√§hrung meiner Kunden‚Äú. Diese Haltung f√ľhrte automatisch dazu, dass er exzellente Produktkenntnis besa√ü und Empfehlungen aussprechen konnte wie kein zweiter. Damit war Qualit√§t nicht nur ein Merkmal seiner Produkte, sondern gleicherma√üen Ausdruck seiner kunden- und nat√ľrlich auch verkaufsorientierten Beratungsarbeit im Dienst seiner Kunden und seines Unternehmens.

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