Karrierefaktor 17. Januar 2017

Ein kollaboratives Karrieretool: die kollegiale Beratung


Kollaborative Prozesse finden im Management immer mehr Eingang. Dies gilt auch f√ľr die Weiterentwicklung einer F√ľhrungskraft. So setzt sich neben klassischen Karrieretools wie Mentoring und Coaching auch die kollegiale Beratung immer mehr durch.

 

Wunschdenken und ein verstellter Blick f√ľr die Wirklichkeit sind im Management eine gro√üe Gefahr. Gerade wenn es um die Karriere einer F√ľhrungskraft geht, k√∂nnen Selbstt√§uschung, Fehleinsch√§tzungen und ‚Äěblinde Flecken‚Äú(Joseph Luft/Harry Ingham)schnell das Aus bedeuten. Dakann ein Kollegencoaching sehr hilfreich sein. Dabei werden F√ľhrungstandems gebildet, die sich beim Agieren an den internen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen F√ľhrungskraft und Mitarbeiter, gegenseitig beobachten und anschlie√üend Feedback geben. Die wichtigste Voraussetzung hierf√ľr ist ein Vertrauensverh√§ltnis. Ferner braucht es Feedback-Knowhow und Diskretion.

Eine zweite Variante ist die kollegiale Beratung. Dabei trifft man sich regelm√§√üig in einem Kreis von f√ľnf bis sieben Personen, um delikate Management- und F√ľhrungsthemen strukturiert zu besprechen. Dies kann unternehmensintern mit F√ľhrungskollegen oder firmen√ľbergreifend mit F√ľhrungskr√§ften aus anderen Unternehmen erfolgen. Die Voraussetzungen hier: keine Konkurrenzsituation, keine hierarchische Abh√§ngigkeit, Vertrauen, Freiwilligkeit, F√ľhrungs-Knowhow und die passende Chemie.

Wichtig ist auch eine diversifizierte Zusammensetzung der Runde in Bezug auf Geschlecht, Alter und gegebenenfalls Nationalitäten. Die Teilnehmer betrachten sich als gleichwertig und begegnen sich auf Augenhöhe. Offenheit, Ehrlichkeit und absolute Vertraulichkeit sind als Spielregeln vorzugeben. Wer als Firma mit der kollegialen Beratung starten will, sollte im Vorfeld eine Methodenkompetenz-Schulung initiieren.

 

Drei unterschiedliche Rollen

Bei der kollegialen Beratung gibt es drei unterschiedliche Rollen:

  • Der Ratsuchende: Er ist der Fallgeber und bereit, offen √ľber sein Anliegen zu reden. Er schildert sein Problem, ohne sich dabei zu rechtfertigen. In den Arbeitsphasen der kollegialen Berater ist er ein stiller Beobachter. Er kommentiert die L√∂sungshypothesen der Berater nicht. Ohne ‚ÄěWenn und Aber‚Äú kann er aus dieser Position heraus neue Sichtweisen gewinnen oder H√ľrden und Blockaden erkennen.
  • Die kollegialen Berater: Sie treten dem Ratsuchenden respektvoll und mit ehrlichem Interesse entgegen. Sie akzeptieren, dass das Geschilderte f√ľr den Ratsuchenden ein Problem darstellt. Sie kl√§ren durch kluge Fragestellungen Faktenlage und Hintergr√ľnde. Sie geben jedoch weder pers√∂nliche Ratschl√§ge noch sondern sie abf√§llige oder besserwisserische Kommentare ab. Im Beraterkreis suchen sie gemeinsam nach denkbaren L√∂sungsans√§tzen. Sie sind Impulsgeber und Ideenlieferanten.
  • Der Berater-Berater: Er schaltet sich nicht in die L√∂sungssuche ein, sondern beobachtet die kollegialen Berater bei ihrer Arbeit. Er greift nur dann ein, wenn Fehler in der Rollenmethodik passieren. Am Ende gibt er allen Beteiligten Feedback √ľber die Qualit√§t ihres Verhaltens. Er kann zus√§tzlich auch die Rolle des Moderators und Zeitw√§chters √ľbernehmen.

So lernen alle Teilnehmer unterschiedliche Handlungsvarianten und neue Vorgehensweisen kennen. Die F√ľhrungsarbeit wird durch den Erfahrungsschatz aller bereichert und professionalisiert. Im √úbrigen ist dies eine sehr kosteng√ľnstige Form der Karriereentwicklung. Durch die Bearbeitung konkreter F√§lle ist sie klassischen Lernformen – wie etwa generalistischen Seminaren und rezeptartigen Trainings ‚Äď auch klar √ľberlegen.

 

Der Ablauf im Detail

Hier gebe ich, in Anlehnung an Bernd Schmid, beispielhaft den Ablauf einer solchen kollegialen Beratung wider:

5 Min. Der Ratsuchende stellt sein Anliegen vor, am besten via Storytelling, und formuliert seine zentrale Fragestellung. Dabei wird er von den Beratern nicht unterbrochen.
10 Min. Die kollegialen Berater stellen neutrale Verständnisfragen, um die Sachlage zu klären, sie geben aber keinerlei Meinungen ab.
10 Min. Die kollegialen Berater entwickeln mögliche Hypothesen zur Problemlösung. Diese werden gemeinsam diskutiert. Die einzelnen Ansätze werden nicht bewertet, sondern bleiben nebeneinander stehen. Der Ratsuchende hört still zu, ohne in die Diskussion einzugreifen.
5 Min. Der Ratsuchende favorisiert einen der L√∂sungsans√§tze ‚Äď ohne seine Entscheidung zu begr√ľnden. Die Berater schweigen.
10 Min. Die gewählte Idee wird von den Beratern praxistauglich weiterentwickelt. Der Ratsuchende hört still zu, ohne einzugreifen.
5 Min. Der Ratsuchende teilt mit, welche Ans√§tze f√ľr ihn die wertvollsten waren und zu welchen Schritten er sich entschieden hat. Die Berater nehmen diese Entscheidung ohne weitere Kommentare an.
10 Min. Der Berater-Berater gibt den Teilnehmern Feedback zum Prozessverlauf. Gemeinsam erfolgt eine Prozessreflexion: Wie ist es uns ergangen? Was haben wir gelernt. Was soll sich bessern?

 

So kann f√ľr eine kollegiale Beratungssequenz, wenn jeweils nur ein Fall besprochen wird, bei ausreichender Disziplin alles in allem eine Stunde angesetzt werden.

 

Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres 2014

Anne M. Sch√ľller:

Das Touchpoint-Unternehmen

Mitarbeiterf√ľhrung in unserer neuen Businesswelt

Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro

ISBN: 978-3-86936-550-3

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