Ein kollaboratives Karrieretool: die kollegiale Beratung

Kollaborative Prozesse finden im Management immer mehr Eingang. Dies gilt auch f├╝r die Weiterentwicklung einer F├╝hrungskraft. So setzt sich neben klassischen Karrieretools wie Mentoring und Coaching auch die kollegiale Beratung immer mehr durch.

 

Wunschdenken und ein verstellter Blick f├╝r die Wirklichkeit sind im Management eine gro├če Gefahr. Gerade wenn es um die Karriere einer F├╝hrungskraft geht, k├Ânnen Selbstt├Ąuschung, Fehleinsch├Ątzungen und ÔÇ×blinde FleckenÔÇť(Joseph Luft/Harry Ingham)schnell das Aus bedeuten. Dakann ein Kollegencoaching sehr hilfreich sein. Dabei werden F├╝hrungstandems gebildet, die sich beim Agieren an den internen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen F├╝hrungskraft und Mitarbeiter, gegenseitig beobachten und anschlie├čend Feedback geben. Die wichtigste Voraussetzung hierf├╝r ist ein Vertrauensverh├Ąltnis. Ferner braucht es Feedback-Knowhow und Diskretion.

Eine zweite Variante ist die kollegiale Beratung. Dabei trifft man sich regelm├Ą├čig in einem Kreis von f├╝nf bis sieben Personen, um delikate Management- und F├╝hrungsthemen strukturiert zu besprechen. Dies kann unternehmensintern mit F├╝hrungskollegen oder firmen├╝bergreifend mit F├╝hrungskr├Ąften aus anderen Unternehmen erfolgen. Die Voraussetzungen hier: keine Konkurrenzsituation, keine hierarchische Abh├Ąngigkeit, Vertrauen, Freiwilligkeit, F├╝hrungs-Knowhow und die passende Chemie.

Wichtig ist auch eine diversifizierte Zusammensetzung der Runde in Bezug auf Geschlecht, Alter und gegebenenfalls Nationalit├Ąten. Die Teilnehmer betrachten sich als gleichwertig und begegnen sich auf Augenh├Âhe. Offenheit, Ehrlichkeit und absolute Vertraulichkeit sind als Spielregeln vorzugeben. Wer als Firma mit der kollegialen Beratung starten will, sollte im Vorfeld eine Methodenkompetenz-Schulung initiieren.

 

Drei unterschiedliche Rollen

Bei der kollegialen Beratung gibt es drei unterschiedliche Rollen:

  • Der Ratsuchende: Er ist der Fallgeber und bereit, offen ├╝ber sein Anliegen zu reden. Er schildert sein Problem, ohne sich dabei zu rechtfertigen. In den Arbeitsphasen der kollegialen Berater ist er ein stiller Beobachter. Er kommentiert die L├Âsungshypothesen der Berater nicht. Ohne ÔÇ×Wenn und AberÔÇť kann er aus dieser Position heraus neue Sichtweisen gewinnen oder H├╝rden und Blockaden erkennen.
  • Die kollegialen Berater: Sie treten dem Ratsuchenden respektvoll und mit ehrlichem Interesse entgegen. Sie akzeptieren, dass das Geschilderte f├╝r den Ratsuchenden ein Problem darstellt. Sie kl├Ąren durch kluge Fragestellungen Faktenlage und Hintergr├╝nde. Sie geben jedoch weder pers├Ânliche Ratschl├Ąge noch sondern sie abf├Ąllige oder besserwisserische Kommentare ab. Im Beraterkreis suchen sie gemeinsam nach denkbaren L├Âsungsans├Ątzen. Sie sind Impulsgeber und Ideenlieferanten.
  • Der Berater-Berater: Er schaltet sich nicht in die L├Âsungssuche ein, sondern beobachtet die kollegialen Berater bei ihrer Arbeit. Er greift nur dann ein, wenn Fehler in der Rollenmethodik passieren. Am Ende gibt er allen Beteiligten Feedback ├╝ber die Qualit├Ąt ihres Verhaltens. Er kann zus├Ątzlich auch die Rolle des Moderators und Zeitw├Ąchters ├╝bernehmen.

So lernen alle Teilnehmer unterschiedliche Handlungsvarianten und neue Vorgehensweisen kennen. Die F├╝hrungsarbeit wird durch den Erfahrungsschatz aller bereichert und professionalisiert. Im ├ťbrigen ist dies eine sehr kosteng├╝nstige Form der Karriereentwicklung. Durch die Bearbeitung konkreter F├Ąlle ist sie klassischen Lernformen – wie etwa generalistischen Seminaren und rezeptartigen Trainings ÔÇô auch klar ├╝berlegen.

 

Der Ablauf im Detail

Hier gebe ich, in Anlehnung an Bernd Schmid, beispielhaft den Ablauf einer solchen kollegialen Beratung wider:

5 Min. Der Ratsuchende stellt sein Anliegen vor, am besten via Storytelling, und formuliert seine zentrale Fragestellung. Dabei wird er von den Beratern nicht unterbrochen.
10 Min. Die kollegialen Berater stellen neutrale Verst├Ąndnisfragen, um die Sachlage zu kl├Ąren, sie geben aber keinerlei Meinungen ab.
10 Min. Die kollegialen Berater entwickeln m├Âgliche Hypothesen zur Probleml├Âsung. Diese werden gemeinsam diskutiert. Die einzelnen Ans├Ątze werden nicht bewertet, sondern bleiben nebeneinander stehen. Der Ratsuchende h├Ârt still zu, ohne in die Diskussion einzugreifen.
5 Min. Der Ratsuchende favorisiert einen der L├Âsungsans├Ątze ÔÇô ohne seine Entscheidung zu begr├╝nden. Die Berater schweigen.
10 Min. Die gew├Ąhlte Idee wird von den Beratern praxistauglich weiterentwickelt. Der Ratsuchende h├Ârt still zu, ohne einzugreifen.
5 Min. Der Ratsuchende teilt mit, welche Ans├Ątze f├╝r ihn die wertvollsten waren und zu welchen Schritten er sich entschieden hat. Die Berater nehmen diese Entscheidung ohne weitere Kommentare an.
10 Min. Der Berater-Berater gibt den Teilnehmern Feedback zum Prozessverlauf. Gemeinsam erfolgt eine Prozessreflexion: Wie ist es uns ergangen? Was haben wir gelernt. Was soll sich bessern?

 

So kann f├╝r eine kollegiale Beratungssequenz, wenn jeweils nur ein Fall besprochen wird, bei ausreichender Disziplin alles in allem eine Stunde angesetzt werden.

 

Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres 2014

Anne M. Sch├╝ller:

Das Touchpoint-Unternehmen

Mitarbeiterf├╝hrung in unserer neuen Businesswelt

Gabal, M├Ąrz 2014, 368 S., 29,90 Euro

ISBN: 978-3-86936-550-3

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