Neu: Das Touchpoint Management und der Touchpoint Manager

Um die F√ľhrungsqualit√§t steht es schlecht. Dies zeigt der ‚ÄěLeadership Communication Monitor 2014‚Äú der Kommunikationsagentur Ketchum. An die F√§higkeiten ihrer Top-Manager glauben nur 22 Prozent der 6.500 weltweit Befragten – aber blo√ü 16 Prozent der 500 deutschen Studienteilnehmer. Im Vergleich zum Vorjahr sind diese Werte weiter gesunken. Und nur 27 Prozent der Befragten haben hierzulande das Gef√ľhl, dass ihre F√ľhrungskr√§fte das Kommunizieren beherrschen.

Auch bei der Effektivit√§t fand eine Erosion statt: Nachdem 2013 noch 29 Prozent der Deutschen der Meinung waren, F√ľhrungskr√§fte arbeiten effektiv, sind es heute gerade mal 19 Prozent. Besonders skeptisch sind die Deutschen, wenn es um die nahe Zukunft geht. Nur elf Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die F√ľhrungsmannschaft ihre Unternehmen in den n√§chsten zw√∂lf Monaten gut managen wird.

Servicew√ľsten entstehen durch F√ľhrungsw√ľsten

Ein schlechter F√ľhrungsstil hat nicht nur fatale Folgen f√ľr das Mitarbeiterengagement. Es ergeben sich auch unmittelbare Auswirkungen auf das Gesch√§ft. So hat die H√§lfte der von Ketchum in Deutschland Befragten schon mindestens einmal einen Anbieter wegen schlechter Unternehmensf√ľhrung boykottiert oder weniger von dieser Firma gekauft. Und 40 Prozent haben gekauft, weil ihnen das Unternehmen positiv aufgefallen ist. Ganz ohne Zweifel: Der Wettbewerb der Zukunft wird auf dem Marktplatz der Unternehmenskulturen gef√ľhrt.

Doch während sich draußen alles mit Tempo verändert, vertrödeln drinnen die Manager mit verbrauchten Ritualen aus dem letzten Jahrhundert wertvolle Zeit: Topdown-Formationen, Hierarchiegehabe, Silodenke, Abteilungsegoismen, Budgetierungsmarathons, Anweisungskultur, Kontrollwahn und Kennzahlenmanie sind nur einige Stichworte von vielen. Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern. Denn mit Werkzeugen von gestern ist die Zukunft nun mal nicht zu packen.

Das interne Touchpoint-Management kann Retter sein

Um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern und die F√ľhrungsarbeit besser zu machen kann das interne Touchpoint Management hilfreich sein. Es betrachtet die ‚ÄěReise‚Äú eines Mitarbeiters durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. Hierzu geh√∂rt jeder interne Touchpoint – das sind die Interaktionspunkte zwischen Mitarbeitern, F√ľhrungskr√§ften und Organisation – auf den Pr√ľfstand. Ganz andere F√ľhrungsstile r√ľcken dabei nach vorn: M√∂glichmacher, Katalysatoren und kundenfokussierte Leader werden von nun an gebraucht. Und f√ľr F√ľhrungskarrieren kommen ausschlie√ülich Menschenspezialisten infrage.

Im Rahmen eines vierstufigen Prozesses ber√ľcksichtigt das interne Touchpoint Management die komplexen Anforderungen an unsere neue Arbeitswelt. Ziel ist die Koordination aller internen Touchpoints, um die Interaktionsqualit√§t zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu gestalten und – im Rahmen eines wertsch√§tzenden Klimas – ansprechende Leistungsm√∂glichkeiten zu schaffen. Hierbei kann und muss jeder Kontakt als Chance genutzt werden, die Exzellenz der Mitarbeitenden zu erh√∂hen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu st√§rken und positive Mundpropaganda nach innen und au√üen auszul√∂sen. Am Ende des Weges steht eine Organisation, die hocheffizient ist – und zutiefst human.

Der Touchpoint-Prozess in vier Schritten

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cover-Touchpoint-Unternehmen-150x225In Schritt 1 werden zun√§chst alle Interaktionspunkte gesichtet, die ein Bewerber mit dem Unternehmen und ein Mitarbeitender im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer F√ľhrungskraft hat. Sind diese aufgelistet, werden die Ereignisse, die dort passieren, den Kategorien ‚Äěentt√§uschend‚Äú, ‚Äěokay‚Äú und ‚Äěbegeisternd‚Äú zugeordnet. Dabei geht es sowohl um die kritischen Geschehnisse als auch um die positiven Erlebnisse, die einem dort widerfahren – oder im schlimmsten Fall widerfahren k√∂nnten. Die Mitarbeitenden werden durch ad√§quate Fragestellungen aktiv in diese Analysephase eingebunden.

Schritt 2 beinhaltet das Definieren der angestrebten Zielsituation und das Sondieren passender(er) Vorgehensweisen an solchen Interaktionspunkten, die man f√ľr die anvisierten Mitarbeitergruppen optimieren will. Hierbei geht es sowohl um eine unternehmenskulturelle Basis als auch um die konkreten Dos and Don‚Äėts, also darum, was erw√ľnscht und was unerw√ľnscht ist.

Schritt 3 befasst sich mit der Planung und Umsetzung von Ma√ünahmen, die von der analysierten Ist-Situation zur gew√ľnschten Soll-Situation f√ľhren. Vieles muss dabei von den F√ľhrungskr√§ften selbst in die Hand genommen werden, manches l√§sst sich an einen internen Touchpoint-Manager √ľbertragen, und einiges kann etwa im Rahmen von Gro√ügruppen-Events mit den Mitarbeitern gemeinsam konzipiert werden. So erzeugt man den ‚ÄěMein-Baby-Effekt‚Äú. Weniger ist dabei mehr. Man w√§hlt also am besten einige ‚ÄěQuick Wins‚Äú zum Start, Ma√ünahmen also, die schnelle Resultate versprechen.

In Schritt 4 gehtes um das Ergebnis-Monitoring und das weitere Optimieren der F√ľhrungsarbeit. Dabei sollten Touchpoint-Ma√ünahmen vor allem langfristig positive Auswirkungen auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen haben, wie etwa auf die durchschnittliche Bleibedauer, die Fluktuationsrate, die Kranktage, den Ideenoutput, den Weiterbildungswillen, die Produktivit√§t sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter am Arbeitsmarkt.

Ein neues Berufsbild: der interne Touchpoint Manager

Unsere neue Arbeitswelt ist nicht nur komplexer, sondern auch kollaborativer und vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden F√ľhrungskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er ist Br√ľckenbauer zwischen Organisation, Besch√§ftigten und F√ľhrungskreis. Er sorgt sich um die k√∂rperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiter, damit deren Performance auf H√∂chststand bleibt.

Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten, sie ist also viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie √ľber die Zukunft eines Unternehmens ma√ügeblich mitentscheiden. Der jeweilige Stelleninhaber sollte interdisziplin√§r arbeiten k√∂nnen und sich sowohl in F√ľhrungs- also auch HR-Themen gut auskennen. Er ben√∂tigt psychologische Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person.

Mithilfe des Touchpoint-Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren. Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Zu weiteren Information: www.touchpoint-management.de

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