5 Fragen an: Markus Jotzo

Markus Jotzo weiß, was hervorragende FĂŒhrungskrĂ€fte ausmacht. Acht Jahre lang war er FĂŒhrungskraft bei Unilever, erlebte gute und schlechte FĂŒhrungsqualitĂ€ten und sehr wenig exzellente, bevor er sich mit seiner eigenen Firma selbststĂ€ndig machte. Heute ist Markus Jotzo international als Speaker, Trainer und Coach tĂ€tig sowie Inhaber des Instituts Markus Jotzo Leadership Development. Aus seiner Erfahrung sind es oft gerade die unbequemen Chefs, die in ihren Ergebnissen und bei der Mitarbeiterentwicklung nicht zu toppen sind. Warum das so ist, erfahren Sie hier.

1. Was sind die entscheidenden Eigenschaften, um eine gute FĂŒhrungskraft zu sein?

Exzellente FĂŒhrungskrĂ€fte richten ihr Augenmerk besonders auf zwei Themen: die strategische Entwicklung des GeschĂ€fts; also, was brauchen wir, um morgen genauso oder noch erfolgreicher zu sein? Und wie muss ich meine Mitarbeiter gezielt entwickeln, damit diese StĂŒck fĂŒr StĂŒck besser werden, um die Herausforderungen von morgen zu wuppen? Meistens kommt dieser zweite Teil, die Mitarbeiterentwicklung, zu kurz. FĂŒr beide Bereiche benötigen Sie einen scharfen Fokus und mĂŒssen viel Zeit investieren.

2. Was muss ich mir auf der anderen Seite dringend abgewöhnen, wenn ich mein Team erfolgreich fĂŒhren möchte?

Alles selbst entscheiden zu wollen, jede E-Mail zu beantworten, jede Meeting-Einladung anzunehmen, wenig Verantwortung zu delegieren und dadurch strategische Themen schleifen zu lassen sowie wenig Zeit fĂŒr MitarbeitergesprĂ€che einzurĂ€umen.

3. Warum passen nett sein und fĂŒhren Ihrer Ansicht nach nicht zusammen?

Immer wieder persönliches Wachstum von seinen Mitarbeitern einzufordern ist harte Arbeit – fĂŒr beide Seiten. Es gilt das Prinzip: wertschĂ€tzend zu sein, aber immer mal wieder auch unangenehm. Als exzellente FĂŒhrungskraft entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter in sehr persönlichen Verhaltensweisen. Solche, die ausgezeichnete Ergebnisse ermöglichen, sind aber nicht mal eben so „eingestellt“. RegelmĂ€ĂŸige RĂŒckmeldung zu diesen noch nicht ausreichend entwickelten Handlungsmustern zu bekommen macht daher verstĂ€ndlicherweise keinen Spaß. Sein Feedback deshalb in Watte zu packen, hilft jedoch nicht weiter. Sie mĂŒssen direkt, klar und unmissverstĂ€ndlich suboptimales Verhalten ansprechen und vorbildliches einfordern. Das ist nicht nett, muss stets wertschĂ€tzend erfolgen und ist fĂŒr beide Seiten immer wieder unangenehm.

4. Wie können Angestellte ihren Chef adÀquat kritisieren?

Selbstbewusst, kurz und bĂŒndig, direkt, ebenfalls wertschĂ€tzend, als Wunsch formuliert und mit klarem Nutzen fĂŒr die Abteilung und die Arbeitsergebnisse. Das funktioniert ĂŒber zwei Wege: Entweder können Angestellte das Thema Feedbackkultur zunĂ€chst im Team-Meeting ansprechen oder sie wenden sich gleich an ihren Vorgesetzten: „Chef, ich habe ein Thema, das ich gern mit Ihnen besprechen möchte. Es geht um unsere Zusammenarbeit. Wann hĂ€tten Sie eine Viertelstunde dafĂŒr Zeit?“

5. Und wie gehe ich mit unverbesserlichen Chefs um?

Der stete Tropfen höhlt den Stein! Die meisten Mitarbeiter probieren leider gar nicht erst kritisches Feedback zu geben – oder aber viel zu selten. Gewohnheiten verĂ€ndern sich jedoch nicht nach einem GesprĂ€ch und nicht ĂŒber Nacht. Daher bedarf es sehr vieler regelmĂ€ĂŸiger Hinweise. Denn: Der Grund dafĂŒr, dass unverbesserliche Chefs unverbesserliche Chefs bleiben ist, dass deren Vorgesetzte und Mitarbeiter zu wenige VerĂ€nderungen einfordern. Genau das ist aber notwendig. Nur wenn ausreichend wertschĂ€tzender Schmerz und, bei ersten VerĂ€nderungen, ausreichend positive Feedbacks gegeben werden, besteht berechtigte Hoffnung auf Verbesserung.

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