5 Fragen an: Markus Jotzo

Markus Jotzo wei√ü, was hervorragende F√ľhrungskr√§fte ausmacht. Acht Jahre lang war er F√ľhrungskraft bei Unilever, erlebte gute und schlechte F√ľhrungsqualit√§ten und sehr wenig exzellente, bevor er sich mit seiner eigenen Firma selbstst√§ndig machte. Heute ist Markus Jotzo international als Speaker, Trainer und Coach t√§tig sowie Inhaber des Instituts Markus Jotzo Leadership Development. Aus seiner Erfahrung sind es oft gerade die unbequemen Chefs, die in ihren Ergebnissen und bei der Mitarbeiterentwicklung nicht zu toppen sind. Warum das so ist, erfahren Sie hier.

1. Was sind die entscheidenden Eigenschaften, um eine gute F√ľhrungskraft zu sein?

Exzellente F√ľhrungskr√§fte richten ihr Augenmerk besonders auf zwei Themen: die strategische Entwicklung des Gesch√§fts; also, was brauchen wir, um morgen genauso oder noch erfolgreicher zu sein? Und wie muss ich meine Mitarbeiter gezielt entwickeln, damit diese St√ľck f√ľr St√ľck besser werden, um die Herausforderungen von morgen zu wuppen? Meistens kommt dieser zweite Teil, die Mitarbeiterentwicklung, zu kurz. F√ľr beide Bereiche ben√∂tigen Sie einen scharfen Fokus und m√ľssen viel Zeit investieren.

2. Was muss ich mir auf der anderen Seite dringend abgew√∂hnen, wenn ich mein Team erfolgreich f√ľhren m√∂chte?

Alles selbst entscheiden zu wollen, jede E-Mail zu beantworten, jede Meeting-Einladung anzunehmen, wenig Verantwortung zu delegieren und dadurch strategische Themen schleifen zu lassen sowie wenig Zeit f√ľr Mitarbeitergespr√§che einzur√§umen.

3. Warum passen nett sein und f√ľhren Ihrer Ansicht nach nicht zusammen?

Immer wieder pers√∂nliches Wachstum von seinen Mitarbeitern einzufordern ist harte Arbeit ‚Äď f√ľr beide Seiten. Es gilt das Prinzip: wertsch√§tzend zu sein, aber immer mal wieder auch unangenehm. Als exzellente F√ľhrungskraft entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter in sehr pers√∂nlichen Verhaltensweisen. Solche, die ausgezeichnete Ergebnisse erm√∂glichen, sind aber nicht mal eben so „eingestellt“. Regelm√§√üige R√ľckmeldung zu diesen noch nicht ausreichend entwickelten Handlungsmustern zu bekommen macht daher verst√§ndlicherweise keinen Spa√ü. Sein Feedback deshalb in Watte zu packen, hilft jedoch nicht weiter. Sie m√ľssen direkt, klar und unmissverst√§ndlich suboptimales Verhalten ansprechen und vorbildliches einfordern. Das ist nicht nett, muss stets wertsch√§tzend erfolgen und ist f√ľr beide Seiten immer wieder unangenehm.

4. Wie können Angestellte ihren Chef adäquat kritisieren?

Selbstbewusst, kurz und b√ľndig, direkt, ebenfalls wertsch√§tzend, als Wunsch formuliert und mit klarem Nutzen f√ľr die Abteilung und die Arbeitsergebnisse. Das funktioniert √ľber zwei Wege: Entweder k√∂nnen Angestellte das Thema Feedbackkultur zun√§chst im Team-Meeting ansprechen oder sie wenden sich gleich an ihren Vorgesetzten: ‚ÄěChef, ich habe ein Thema, das ich gern mit Ihnen besprechen m√∂chte. Es geht um unsere Zusammenarbeit. Wann h√§tten Sie eine Viertelstunde daf√ľr Zeit?‚Äú

5. Und wie gehe ich mit unverbesserlichen Chefs um?

Der stete Tropfen h√∂hlt den Stein! Die meisten Mitarbeiter probieren leider gar nicht erst kritisches Feedback zu geben ‚Äď oder aber viel zu selten. Gewohnheiten ver√§ndern sich jedoch nicht nach einem Gespr√§ch und nicht √ľber Nacht. Daher bedarf es sehr vieler regelm√§√üiger Hinweise. Denn: Der Grund daf√ľr, dass unverbesserliche Chefs unverbesserliche Chefs bleiben ist, dass deren Vorgesetzte und Mitarbeiter zu wenige Ver√§nderungen einfordern. Genau das ist aber notwendig. Nur wenn ausreichend wertsch√§tzender Schmerz und, bei ersten Ver√§nderungen, ausreichend positive Feedbacks gegeben werden, besteht berechtigte Hoffnung auf Verbesserung.

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