5 Fragen an: Gunnar Kunz

Gunnar Kunz war nach seinem Studienabschluss in Psychologie als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Justus-Liebig-Universität in Gießen tätig. Sein Schwerpunkt war dort neben der Dozententätigkeit die Erforschung von Lehr-Lern-Prozessen bei Erwachsenen. 1989 promovierte er zur Analyse des selbstgesteuerten Lernens mit Lehrtexten bei Prof. Dr. Franz Schott.
Im Anschluss war Gunnar Kunz als angestellter Personalentwickler und Trainingsspezialist in Firmen t√§tig. Seine eigene Weiterbildung umfasst Methoden der klientenzentrierten Gespr√§chsf√ľhrung, der kognitiven Verhaltensmodifikation, der Personalentwicklung und der Kommunikationspsychologie. Seit 1997 arbeitet er selbstst√§ndig als Trainer, Coach und Buchautor. Mehr Informationen unter www.dr-kunz-consult.de.

1. Wie w√ľrden Sie einen guten Chef definieren?

Ein guter Chef muss zum einen bereit sein, Verantwortung zu √ľbernehmen: F√ľr das Team und die Abteilung. Er braucht F√ľhrungskompetenzen. Das hei√üt, zum einen fachliche F√§higkeiten, aber im Wesentlichen soziale Kompetenz, Durchsetzungskraft und die F√§higkeiten, sein Team zusammenzuhalten. Ein gutes Teamklima zu erzeugen und zu erreichen, dass alle an einem Strang ziehen ‚Äď Das ist notwendig f√ľr die Erreichung der gemeinsamen Ziele.
Zum anderen muss er f√§hig sein, Vertrauen aufzubauen, damit gemeinsam und nicht gegeneinander gearbeitet wird. Und trotz Stress und Anspannung muss die F√ľhrungskraft ihren Mitarbeitern Spa√ü an der Arbeit vermitteln und Zufriedenheit und Wohlbefinden im Team schaffen. In schwierigen Situationen gilt es au√üerdem, das Team zu sch√ľtzen, und dabei nicht nur Verantwortung zu √ľbernehmen, sondern auch zu delegieren.

¬†2. Worauf sollte sich eine F√ľhrungskraft konzentrieren ‚Äď Auf die Mitarbeiter oder das Unternehmen?

Die Unternehmensziele m√ľssen immer im Mittelpunkt bleiben. Vorrangige Aufgabe einer F√ľhrungskraft ist die Zielerreichung der Organisationseinheit.
Das wiederrum kann jedoch nur langfristig erfolgen, wenn die Mitarbeiter mit Spa√ü dabei sind und nicht nur einen 08/15-Job machen. Das Gef√ľhl, durch die eigene Arbeit etwas Sinnvolles zu tun und zur Zielerreichung beizutragen, ist dabei essentiell. Gleichzeitig muss nat√ľrlich auch das Finanzielle stimmen ‚Äď Das ist Teil der Mitarbeitermotivation.
Kurzum: Die Zielerreichung steht im Mittelpunkt, ist jedoch ohne Team nicht m√∂glich. Schauen Sie sich zum Beispiel J√ľrgen Klopp an: Der hatte den Titel immer im Auge ‚Äď erreichen konnte er ihn jedoch nur, weil eine gute Mannschaft hinter ihm stand.

3. Wie wichtig sind Soft Skills, pers√∂nliche¬† und soziale Kompetenz f√ľr eine F√ľhrungskraft?

Das Wort Durchsetzung hat immer so einen negativen Klang, dabei steht es auch f√ľr soziale Kompetenzen: Durchsetzungskraft hei√üt auch, eine gemeinsame Linie finden und einschlagen zu k√∂nnen, in Diskussionen zu √ľberzeugen und auf Mitarbeiter einzugehen. Hierf√ľr ist es entscheidend, zwischenmenschliche Aspekte wahrzunehmen, sich einf√ľhlen zu k√∂nnen und demnach zu handeln. Nur so funktioniert das Team.
Moderne F√ľhrungsstile sollten durch Einbeziehung und Mitwirkungsm√∂glichkeiten f√ľr die Mitarbeiter gepr√§gt sein. Das hei√üt Mitarbeiter unterst√ľtzen, f√∂rdern und individuelle Ma√ünahmen zur Personalentwicklung vornehmen.
Manchmal m√ľssen jedoch auch weniger angenehme Entscheidungen getroffen nd gelegentlich steinige Wege eingeschlagen werden. Dann sind Soft Skills insofern gefragt, als das der Chef es schafft, seine Mitarbeiter trotzdem f√ľr die Erf√ľllung der Aufgabe zu motivieren.¬†

4. Wie viel Distanz sollte trotz Einf√ľhlungsverm√∂gen und Teambuilding zwischen Chef und Mitarbeitern erhalten bleiben?

Eine gewisse Distanz muss immer gewahrt werden. Ein Chef sollte Teamplayer sein, aber trotzdem nicht als gleichwertiges Mitglied des Teams wahrgenommen werden.
Seine Aufgabe ist es auch, n√∂tige Entscheidungen zu treffen und Pflichten und Notwendigkeiten durchzusetzen ‚Äď und daf√ľr muss Distanz gewahrt werden. Von kumpelhaftem Verhalten w√ľrde ich jeder F√ľhrungskraft abraten. Das erweckt schnell den Eindruck, als sei der Chef einer unter vielen Mitarbeitern und das ist er definitiv nicht. ¬†
Vielen Mitarbeitern, die den Sprung zur F√ľhrungskraft schaffen, f√§llt genau das anfangs schwer. Durch die Distanz wird man beim Kaffeeklatsch schnell ausgeschlossen, bekommt nicht mehr alles unter der Hand mit ‚Äď wahren muss man sie jedoch trotzdem unbedingt!

 5. Kann diese Balance jeder lernen?

Nein, ich denke, dass nicht jeder F√ľhren ohne Weiteres ¬†lernen kann. Das ist eindeutig auch eine Frage des Talents. Wer F√ľhrungskompetenzen hat, wird dies nicht erst im Chefsessel zeigen. Menschen, die schon in fr√ľhen Jahren Aufgaben, wie beispielsweise die des Trainingsleiters im Sportverein √ľbernommen haben, zeigen dieses Talent schon fr√ľh und au√üerhalb des B√ľros. Wer ‚Äěim wahren Leben‚Äú in der F√ľhrungsfunktion akzeptiert wird, sich in der Rolle wohlf√ľhlt und aufbl√ľht, der kann es auch leichter schaffen, seine F√ľhrungsf√§higkeiten im Arbeitsumfeld unter Beweis zu stellen. Jemand, der hingegen noch nie nach der √úbernahme von F√ľhrung und Verantwortung gestrebt hat, wird auch nicht nach der Rolle der F√ľhrungskraft streben und k√∂nnte kaum in diese Rolle schl√ľpfen, geschweige denn in ihr aufgehen.
Wichtig ist es, F√ľhrungstalent bei sich zu erkennen, zu erproben und selber schrittweise in die Leitungsrolle hineinzuwachsen. Dann wird man eine erfolgreiche F√ľhrungskraft. Aber nat√ľrlich kann man F√ľhrungskompetenzen auch in einem gewissen Grade durch Weiterbildung und Praxislernen ausbauen, wenn man die pers√∂nlichen Voraussetzungen mitbringt und es auch wirklich will! Als F√ľhrungskraft in einer Firma steckt man h√§ufig in einer Sandwichposition, ger√§t leicht in die Schusslinie und braucht in stressigen Situationen ziemliches Stehverm√∂gen – das ist nicht jedermanns Sache.

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