Gastbeitrag Gastbeitrag 8. Juli 2014

Neu: Das Touchpoint Management und der Touchpoint Manager

Touchpoint Manager
© Anne M. Schüller
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Um die Führungsqualität steht es schlecht. Dies zeigt der „Leadership Communication Monitor 2014“ der Kommunikationsagentur Ketchum. An die Fähigkeiten ihrer Top-Manager glauben nur 22 Prozent der 6.500 weltweit Befragten – aber bloß 16 Prozent der 500 deutschen Studienteilnehmer. Im Vergleich zum Vorjahr sind diese Werte weiter gesunken. Und nur 27 Prozent der Befragten haben hierzulande das Gefühl, dass ihre Führungskräfte das Kommunizieren beherrschen.

Auch bei der Effektivität fand eine Erosion statt: Nachdem 2013 noch 29 Prozent der Deutschen der Meinung waren, Führungskräfte arbeiten effektiv, sind es heute gerade mal 19 Prozent. Besonders skeptisch sind die Deutschen, wenn es um die nahe Zukunft geht. Nur elf Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die Führungsmannschaft ihre Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten gut managen wird.

Servicewüsten entstehen durch Führungswüsten

Ein schlechter Führungsstil hat nicht nur fatale Folgen für das Mitarbeiterengagement. Es ergeben sich auch unmittelbare Auswirkungen auf das Geschäft. So hat die Hälfte der von Ketchum in Deutschland Befragten schon mindestens einmal einen Anbieter wegen schlechter Unternehmensführung boykottiert oder weniger von dieser Firma gekauft. Und 40 Prozent haben gekauft, weil ihnen das Unternehmen positiv aufgefallen ist. Ganz ohne Zweifel: Der Wettbewerb der Zukunft wird auf dem Marktplatz der Unternehmenskulturen geführt.

Doch während sich draußen alles mit Tempo verändert, vertrödeln drinnen die Manager mit verbrauchten Ritualen aus dem letzten Jahrhundert wertvolle Zeit: Topdown-Formationen, Hierarchiegehabe, Silodenke, Abteilungsegoismen, Budgetierungsmarathons, Anweisungskultur, Kontrollwahn und Kennzahlenmanie sind nur einige Stichworte von vielen. Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern. Denn mit Werkzeugen von gestern ist die Zukunft nun mal nicht zu packen.

Das interne Touchpoint-Management kann Retter sein

Um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern und die Führungsarbeit besser zu machen kann das interne Touchpoint Management hilfreich sein. Es betrachtet die „Reise“ eines Mitarbeiters durch das Unternehmen und geht von dessen Standpunkt aus. Hierzu gehört jeder interne Touchpoint – das sind die Interaktionspunkte zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Organisation – auf den Prüfstand. Ganz andere Führungsstile rücken dabei nach vorn: Möglichmacher, Katalysatoren und kundenfokussierte Leader werden von nun an gebraucht. Und für Führungskarrieren kommen ausschließlich Menschenspezialisten infrage.

Im Rahmen eines vierstufigen Prozesses berücksichtigt das interne Touchpoint Management die komplexen Anforderungen an unsere neue Arbeitswelt. Ziel ist die Koordination aller internen Touchpoints, um die Interaktionsqualität zu verbessern, inspirierende Arbeitsplatzbedingungen zu gestalten und – im Rahmen eines wertschätzenden Klimas – ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen. Hierbei kann und muss jeder Kontakt als Chance genutzt werden, die Exzellenz der Mitarbeitenden zu erhöhen, ihre emotionale Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken und positive Mundpropaganda nach innen und außen auszulösen. Am Ende des Weges steht eine Organisation, die hocheffizient ist – und zutiefst human.

Der Touchpoint-Prozess in vier Schritten


cover-Touchpoint-Unternehmen-150x225In Schritt 1 werden zunächst alle Interaktionspunkte gesichtet, die ein Bewerber mit dem Unternehmen und ein Mitarbeitender im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Führungskraft hat. Sind diese aufgelistet, werden die Ereignisse, die dort passieren, den Kategorien „enttäuschend“, „okay“ und „begeisternd“ zugeordnet. Dabei geht es sowohl um die kritischen Geschehnisse als auch um die positiven Erlebnisse, die einem dort widerfahren – oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten. Die Mitarbeitenden werden durch adäquate Fragestellungen aktiv in diese Analysephase eingebunden.

Schritt 2 beinhaltet das Definieren der angestrebten Zielsituation und das Sondieren passender(er) Vorgehensweisen an solchen Interaktionspunkten, die man für die anvisierten Mitarbeitergruppen optimieren will. Hierbei geht es sowohl um eine unternehmenskulturelle Basis als auch um die konkreten Dos and Don‘ts, also darum, was erwünscht und was unerwünscht ist.

Schritt 3 befasst sich mit der Planung und Umsetzung von Maßnahmen, die von der analysierten Ist-Situation zur gewünschten Soll-Situation führen. Vieles muss dabei von den Führungskräften selbst in die Hand genommen werden, manches lässt sich an einen internen Touchpoint-Manager übertragen, und einiges kann etwa im Rahmen von Großgruppen-Events mit den Mitarbeitern gemeinsam konzipiert werden. So erzeugt man den „Mein-Baby-Effekt“. Weniger ist dabei mehr. Man wählt also am besten einige „Quick Wins“ zum Start, Maßnahmen also, die schnelle Resultate versprechen.

In Schritt 4 gehtes um das Ergebnis-Monitoring und das weitere Optimieren der Führungsarbeit. Dabei sollten Touchpoint-Maßnahmen vor allem langfristig positive Auswirkungen auf die mitarbeiterbezogenen Kennzahlen haben, wie etwa auf die durchschnittliche Bleibedauer, die Fluktuationsrate, die Kranktage, den Ideenoutput, den Weiterbildungswillen, die Produktivität sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeiter am Arbeitsmarkt.

Ein neues Berufsbild: der interne Touchpoint Manager

Unsere neue Arbeitswelt ist nicht nur komplexer, sondern auch kollaborativer und vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Führungskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er ist Brückenbauer zwischen Organisation, Beschäftigten und Führungskreis. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiter, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten, sie ist also viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden. Der jeweilige Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in Führungs- also auch HR-Themen gut auskennen. Er benötigt psychologische Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person.

Mithilfe des Touchpoint-Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren. Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Zu weiteren Information: www.touchpoint-management.de

Gastbeitrag Gastbeitrag von: Anne M. Schüller
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Über den/die Autor(in)

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Ihr Bestseller „Touchpoints“ wurde zum Mittelstandsbuch des Jahres 2012 gekürt. Ihr aktuelles Buch „Das Touchpoint-Unternehmen“ ist Managementbuch des Jahres 2014. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus.


Bildnachweis Vorschaubild:
© Anne M. Schüller

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