5 Fragen an: Kirsten Biema

Kirsten Biema, Jahrgang 72, hat bereits w√§hrend des Jurastudiums u.a. f√ľr amerikanische Unternehmen im Bereich der Personalentwicklung und des Personalmarketings gearbeitet. Nach dem ersten Examen kamen weitere Qualifikationen im HR, Trainings- und Beratungssegment hinzu. Seit nun mehr als 20 Jahren ist sie als Trainerin und seit 14 Jahren zudem als Beraterin und Coach mit der eigenen Unternehmensberatung coach quest & Partner erfolgreich im Einsatz.

1. Was ist Changemangement?

Grundsätzlich versteht man heute unter Veränderungsmanagement alle Aufgaben und Maßnahmen, die eine umfassende und inhaltlich weitreichende Veränderung nach sich zieht. Hierbei kann es sich um Veränderungen in Abteilungen, aber auch in gesamten Organisationen handeln. Insbesondere geht es hierbei um die Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Unternehmenskultur, Qualitätsprogrammen, Reorganisationen, Restrukturierungen von Unternehmen, Fusionen, Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen. Ziel des Veränderungsmanagements ist es sich schnell dem äußeren verändernden Umfeld anzupassen. Immer häufiger finden die Ansätze des Veränderungsmanagements auch im Kleinen Anwendung. Also dann, wenn sich Menschen verändern möchten.  Gerade in den letzten zwei Jahren entdecken viele, dass es da noch mehr gibt und möchten diesen Weg professionell begleitet gehen.

2. Welche Unternehmensbereiche betrifft Changemanagement am häufigsten? 

Aus meiner Erfahrung ist Ver√§nderungsmanagement ein Tool, welches in allen Bereichen eines Unternehmens einsetzbar ist. ¬†Also vom Top-Level Management √ľber Strategieabteilungen, Stabsstellen, Vertrieb, Personalentwicklung, Forschung, im Service bis hin zur Bearbeitung von Projekten. Immer h√§ufiger werden Teilaspekte umgesetzt und ziehen oftmals einen viel gr√∂√üeren Wirkungskreis nach sich.

3. Wie läuft ein die Umsetzung des Veränderungsprozesses dann in der Praxis ab?

Dies kann sehr unterschiedlich sein. Wie bereits gesagt, gibt es f√ľr das Ansto√üen eines Ver√§nderungsprozesses verschiedene Motivationen aus Sicht des Unternehmens. Wenn dann der Prozess angesto√üen werden soll gibt es verschiedene Phasen, die typischerweise durchlaufen werden. Diese Phasen verlaufen nicht immer chronologisch, oftmals eher logisch. Manche √ľberschneiden oder √ľberholen sich. Eine Transparenz der einzelnen Schritte hilft dennoch den √úberblick zu bewahren. F√ľr die Umsetzung gibt es verschiedene Modelle. Ich selber arbeite in meiner Praxis mit dem Phasenmodell nach John P. Kotter. Dieses Modell setzt an der Stelle an, wo eine Ver√§nderungsnotwendigkeit ersichtlich ist. Die einzelnen Schritte sind nach diesem Ansatz:

  • Gef√ľhl der Dringlichkeit vermitteln
  • F√ľhrungskoalition aufbauen
  • Vision und Strategie entwickeln
  • Vision kommunizieren
  • Hindernisse aus dem Weg r√§umen
  • Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
  • Ver√§nderung weiter antreiben, nicht nachlassen
  • Ver√§nderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

4. Welche Folgen kann dies f√ľr die Mitarbeiter eines Unternehmens haben?

Die Folgen eines Ver√§nderungsprozesseses k√∂nnen f√ľr die betroffenen Mitarbeiter (engl. ‚ÄěStakeholder‚Äú) sehr unterschiedlich sein. Zun√§chst einmal bedeutet es f√ľr viele Mitarbeiter Stress, aufgrund der Ver√§nderungen von Abl√§ufen. So entsteht oftmals Angst, weil vielleicht eine Transparenz nicht gegeben ist oder die Sinnhaftigkeit nicht an die Mitarbeiter transportiert wird. Es ist ein erlerntes Verhalten, dass viele Menschen auf Ver√§nderungen mit Abwehr reagieren. Ver√§nderungen sind f√ľr viele mit Unsicherheit √ľber die Zukunft verbunden und k√∂nnen als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Daher ist es wichtig in den einzelnen Phasen des Prozesses mit den Mitarbeitern in einem aktiven Dialog zu bleiben. Ein Ver√§nderungsmanagement kann resp. sollte Informations- und Schulungsma√ünahmen beinhalten. Aber auch individuellen Coaching, iterative Beratung, Arbeitsgruppen und kollektive Veranstaltungen.

Bestenfalls will sich der Mitarbeiter an die neue Strukturen, Aufgaben und Abläufe gewöhnen und seine persönliche Arbeitsleistung daran ausrichten. Schlimmstenfalls lehnt der Mitarbeiter die Veränderung ab.

5. ‚ÄěDie Betroffenen zu Beteiligten machen.‚Äú ‚Äď Was bedeutet diese im Rahmen des Change Managements h√§ufig verwendete Floskel?

Diese, wie Sie sagen Floskel, ist der Kern eines erfolgreichen Changeprojektes. Viele Menschen streuben sich vor Ver√§nderung. Die einen bewusst, die anderen unbewusst. Unser konditioniertes Verhalten, welches wir von Kindesbeinen erlernen, sorgt daf√ľr, dass wir uns sehr gerne in unserer Komfortzonen aufhalten. Also der Zone, die wir kennen ‚Äď gleichg√ľltig, ob diese gut und weniger gut ist. Menschen oder Organisationen aus dieser Komfortzone (Wir alle kennen solche S√§tze:‚Äú Das haben wir schon immer so gemacht‚Äú) zu bekommen, schafft man, indem man den Einzelnen und auch die Gruppe in die gestalterische Verantwortung nimmt. L√§sst man die Betroffenen in der passiven, konsumierenden Position, erlangt man nicht die Bereitschaft, einen Schritt aus der Komfortzone, also den gewohnten Bahnen zu machen. Ist jede individuelle Verantwortung und Gestaltungsm√∂glichkeit im Spiel f√ľhlt sich der Einzelne gewehrsch√§tzt und beteiligt. ¬†Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die M√∂glichkeit gegeben, diese Disziplin ‚Äď der Ver√§nderungsbereitschaft – und umsetzung –¬† f√ľr die Unternehmung auch lernbar zu machen. So kann das erlernte Verhalten immer wieder reproduziert werden. Das Ver√§nderungsverm√∂gen einer Unternehmung geh√∂rt heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

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