5 Fragen an: Kirsten Biema

Kirsten Biema, Jahrgang 72, hat bereits wĂ€hrend des Jurastudiums u.a. fĂŒr amerikanische Unternehmen im Bereich der Personalentwicklung und des Personalmarketings gearbeitet. Nach dem ersten Examen kamen weitere Qualifikationen im HR, Trainings- und Beratungssegment hinzu. Seit nun mehr als 20 Jahren ist sie als Trainerin und seit 14 Jahren zudem als Beraterin und Coach mit der eigenen Unternehmensberatung coach quest & Partner erfolgreich im Einsatz.

1. Was ist Changemangement?

GrundsĂ€tzlich versteht man heute unter VerĂ€nderungsmanagement alle Aufgaben und Maßnahmen, die eine umfassende und inhaltlich weitreichende VerĂ€nderung nach sich zieht. Hierbei kann es sich um VerĂ€nderungen in Abteilungen, aber auch in gesamten Organisationen handeln. Insbesondere geht es hierbei um die Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Unternehmenskultur, QualitĂ€tsprogrammen, Reorganisationen, Restrukturierungen von Unternehmen, Fusionen, ArbeitsablĂ€ufe und Verhaltensweisen. Ziel des VerĂ€nderungsmanagements ist es sich schnell dem Ă€ußeren verĂ€ndernden Umfeld anzupassen. Immer hĂ€ufiger finden die AnsĂ€tze des VerĂ€nderungsmanagements auch im Kleinen Anwendung. Also dann, wenn sich Menschen verĂ€ndern möchten.  Gerade in den letzten zwei Jahren entdecken viele, dass es da noch mehr gibt und möchten diesen Weg professionell begleitet gehen.

2. Welche Unternehmensbereiche betrifft Changemanagement am hÀufigsten? 

Aus meiner Erfahrung ist VerĂ€nderungsmanagement ein Tool, welches in allen Bereichen eines Unternehmens einsetzbar ist.  Also vom Top-Level Management ĂŒber Strategieabteilungen, Stabsstellen, Vertrieb, Personalentwicklung, Forschung, im Service bis hin zur Bearbeitung von Projekten. Immer hĂ€ufiger werden Teilaspekte umgesetzt und ziehen oftmals einen viel grĂ¶ĂŸeren Wirkungskreis nach sich.

3. Wie lÀuft ein die Umsetzung des VerÀnderungsprozesses dann in der Praxis ab?

Dies kann sehr unterschiedlich sein. Wie bereits gesagt, gibt es fĂŒr das Anstoßen eines VerĂ€nderungsprozesses verschiedene Motivationen aus Sicht des Unternehmens. Wenn dann der Prozess angestoßen werden soll gibt es verschiedene Phasen, die typischerweise durchlaufen werden. Diese Phasen verlaufen nicht immer chronologisch, oftmals eher logisch. Manche ĂŒberschneiden oder ĂŒberholen sich. Eine Transparenz der einzelnen Schritte hilft dennoch den Überblick zu bewahren. FĂŒr die Umsetzung gibt es verschiedene Modelle. Ich selber arbeite in meiner Praxis mit dem Phasenmodell nach John P. Kotter. Dieses Modell setzt an der Stelle an, wo eine VerĂ€nderungsnotwendigkeit ersichtlich ist. Die einzelnen Schritte sind nach diesem Ansatz:

  • GefĂŒhl der Dringlichkeit vermitteln
  • FĂŒhrungskoalition aufbauen
  • Vision und Strategie entwickeln
  • Vision kommunizieren
  • Hindernisse aus dem Weg rĂ€umen
  • Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
  • VerĂ€nderung weiter antreiben, nicht nachlassen
  • VerĂ€nderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

4. Welche Folgen kann dies fĂŒr die Mitarbeiter eines Unternehmens haben?

Die Folgen eines VerĂ€nderungsprozesseses können fĂŒr die betroffenen Mitarbeiter (engl. „Stakeholder“) sehr unterschiedlich sein. ZunĂ€chst einmal bedeutet es fĂŒr viele Mitarbeiter Stress, aufgrund der VerĂ€nderungen von AblĂ€ufen. So entsteht oftmals Angst, weil vielleicht eine Transparenz nicht gegeben ist oder die Sinnhaftigkeit nicht an die Mitarbeiter transportiert wird. Es ist ein erlerntes Verhalten, dass viele Menschen auf VerĂ€nderungen mit Abwehr reagieren. VerĂ€nderungen sind fĂŒr viele mit Unsicherheit ĂŒber die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Daher ist es wichtig in den einzelnen Phasen des Prozesses mit den Mitarbeitern in einem aktiven Dialog zu bleiben. Ein VerĂ€nderungsmanagement kann resp. sollte Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Aber auch individuellen Coaching, iterative Beratung, Arbeitsgruppen und kollektive Veranstaltungen.

Bestenfalls will sich der Mitarbeiter an die neue Strukturen, Aufgaben und AblÀufe gewöhnen und seine persönliche Arbeitsleistung daran ausrichten. Schlimmstenfalls lehnt der Mitarbeiter die VerÀnderung ab.

5. „Die Betroffenen zu Beteiligten machen.“ – Was bedeutet diese im Rahmen des Change Managements hĂ€ufig verwendete Floskel?

Diese, wie Sie sagen Floskel, ist der Kern eines erfolgreichen Changeprojektes. Viele Menschen streuben sich vor VerĂ€nderung. Die einen bewusst, die anderen unbewusst. Unser konditioniertes Verhalten, welches wir von Kindesbeinen erlernen, sorgt dafĂŒr, dass wir uns sehr gerne in unserer Komfortzonen aufhalten. Also der Zone, die wir kennen – gleichgĂŒltig, ob diese gut und weniger gut ist. Menschen oder Organisationen aus dieser Komfortzone (Wir alle kennen solche SĂ€tze:“ Das haben wir schon immer so gemacht“) zu bekommen, schafft man, indem man den Einzelnen und auch die Gruppe in die gestalterische Verantwortung nimmt. LĂ€sst man die Betroffenen in der passiven, konsumierenden Position, erlangt man nicht die Bereitschaft, einen Schritt aus der Komfortzone, also den gewohnten Bahnen zu machen. Ist jede individuelle Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeit im Spiel fĂŒhlt sich der Einzelne gewehrschĂ€tzt und beteiligt.  Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin – der VerĂ€nderungsbereitschaft – und umsetzung –  fĂŒr die Unternehmung auch lernbar zu machen. So kann das erlernte Verhalten immer wieder reproduziert werden. Das VerĂ€nderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

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