5 Fragen an: Natalie Schnack

Natalie Schnack hilft als Sichtbarkeits-Coach Berufstätigen, mehr Sichtbarkeit und Präsenz zu finden, ohne sich verstellen zu müssen. In ihren Büchern „Leise überzeugen. Mehr Präsenz für Introvertierte“ und „30 Minuten Selbstbehauptung“ hat sie praxisnah und alltagstauglich beschrieben wie man eigene Qualitäten und Erfolge auf eine individuell, passende Art nach außen transportiert und anderen Menschen auf einer Augenhöhe begegnet, unabhängig von hierarchischer Stellung. Bevor sie sich 2009 für die Selbständigkeit entschieden hat, arbeitete die Diplom Wirtschaftsingenieurin (FH) über 10 Jahre in einem der größten Medienunternehmen Europas, zuletzt leitete sie das Projekt Kundenorientierung.

1. Wie wichtig ist Anerkennung durch den Chef für die Motivation der Mitarbeiter?

Anerkennung allgemein ist eines der wichtigsten Grundbedürfnisse eines jeden Menschen. Das zweite Grundbedürfnis ist der Wunsch nach Wachstum und Weiterentwicklung. Werden diese beiden Bedürfnisse nicht befriedigt, geht ein Mensch ein wie eine Blume ohne Wasser. Werden sie aber erfüllt, dann ist er motiviert immer weiter zu machen und über sich hinauszuwachsen. Wir verbringen die meiste Zeit auf der Arbeit, da ist es nur logisch, dass wir da verstärkt versuchen eben diese zwei Grundmotive zu befriedigen.

Ein cleverer Chef sollte sich dessen im Klaren sein. Weil er dafür da ist, seine Mitarbeiter so zu behandeln, dass sie bereit sind für ihn und das Unternehmen ihr bestes zu geben. Und somit gehören Feedback und Anerkennung zu seinen wichtigsten Aufgaben.

Natürlich sollte jeder lernen, seine Leistung auch selbst zu beurteilen und sich selbst anzuerkennen, damit man nicht ständig am Tropf der Rückmeldung von außen hängt. Und oft bekommt man auch Rückmeldung von Kollegen, die die Arbeit beurteilen können. Doch die Rückmeldung des Vorgesetzten hat schon mal auf Grund seines Status ein größeres Gewicht. Er entscheidet schließlich auch darüber, ob man mehr Geld bekommt oder befördert wird. Und wenn ein Mitarbeiter kein Feedback vom Chef bekommt, woher soll er wissen, wo er steht und in welche Richtung er sich weiter entwickeln kann.

Anerkennung bedeutet doch: „Ich erkenne an, was du bist, was du kannst und was du leistest.“

2. Sind Sie der Meinung, dass vor allem Frauen Probleme dabei haben, ausreichend Anerkennung und eine faire Entlohnung zu erreichen?

Das ist in der Tat meine Erfahrung aus dem Coaching, dass Frauen sich da schwerer tun. Es gibt verschiedene Ursachen, die zum Teil nach wie vor gesellschaftlich bedingt sind. Mein Eindruck ist es, dass Frauen es noch lernen müssen, ihre eigenen Wünsche und Bedürfnisse wahrzunehmen und ernster zu nehmen. Sie sind sehr gut darin, darüber hinwegzugehen und sich mit dem zufrieden zu geben, was sie haben und sich zum Wohle anderer einzusetzen. Auch wenn sie sich eigentlich unwohl fühlen. Männer sind da geübter, wenn ihnen irgendetwas „stinkt“, dann kümmern sie sich darum. Natürlich ist es jetzt pauschal, es gibt immer solche und solche, aber in der Masse stimmt es schon.

Wenn eine Frau, die keine oder kaum Anerkennung bekommt und auch nicht leistungsgerecht entlohnt wird und das eigentlich weiß, sich aber ständig einredet, dass das so schlimm ja gar nicht ist, dass sie doch aber dafür spannende Arbeit machen darf und überhaupt froh sein soll, dass sie als Frau so weit gekommen ist, dann liegt es auf der Hand, dass da auch nichts kommt. Wer nichts für sich einfordert, bekommt meist auch nichts.

3. Wie sieht es mit unsicheren Berufseinsteigern aus, die ihren Marktwert und ihre Kompetenzen noch nicht richtig einschätzen können?

Jeder hat Kompetenzen, jeder hat Stärken und Fähigkeiten. Ich sage das extra, weil es mir oft begegnet, dass Menschen auf die Frage nach ihren Stärken nur mit den Schultern zucken. Ich spreche da von drei Fallen, in der gerade unsichere Menschen oft tappen:

  1. Selbstverständlichkeitsfalle. Wenn man das, was man kann und bisher an Erfolgen erlebt hat als selbstverständlich und nichts Besonderes erachtet, dann wird es schwer, sich neue Dinge zuzutrauen.
  2. Vergleichsfalle. Wenn man die eigenen Fähigkeiten als etwas selbstverständliches und ohne wirklichen Wert sieht, dann ist eh klar, dass man zu anderen rüber schielt und der Meinung ist, was die anderen können ist alles viel besser. Man selbst fühlt sich im Vergleich klein mit Hut.
  3. Nie-genug-Falle. Wenn das was man bisher kann nicht vom wert ist, wenn die anderen viel toller sind, dann kommt man schnell auf die Idee, dass man so wie man ist nicht gut genug und unzureichend ist, dass man sich erst verändern muss, bevor man sich für würdig erachten würde.

Dass das kirre und völlig unsicher macht, ist kein Wunder.

Deswegen ist meine Empfehlung: lernen Sie sich so wie Sie gerade sind und mit all dem was Sie gerade können und mitbringen, wertzuschätzen. Das ist garantiert eine ganze Menge. Die Sicherheit bekommt man durch eine andere Einstellung zu sich selbst. Es lohnt sich 1000 mal mehr daran zu arbeiten, als wenn man versucht, sich darauf hin zu optimieren, was man denkt, was gerade gefragt ist. Deswegen empfehle ich für die, die unsicher sind und sich nicht einschätzen können, in ein gutes Coaching zu investieren, wo es um Selbstakzeptanz geht. Statt wie es oft der Fall ist, mit der Rhetorik und Körpersprache oder an dem Auswendiglernen von angeblich richtigen Antworten für das Bewerbungsgespräch zu hantieren.

4. Wie erlange ich mehr Selbstbewusstsein bei der Erfüllung meiner beruflichen Tätigkeit?

In dem ich es lerne, meine Wünsche und Bedürfnisse, die ich an das Berufliche habe, wahrzunehmen und ernst zu nehmen. In dem ich mich ganz bewusst kennenlerne und an einer positiven Einstellung zu mir, zu dem was ich kann und leiste arbeite. Im Grunde habe ich es schon oben beantwortet.

5. Ist es sinnvoll Lob und Anerkennung beim Chef einzufordern?

Klar. Ich bin eine Verfechterin klarer Worte. Damit meine ich nicht, dass man rummaulen soll, dass man bisher keine Anerkennung bekommen hat, oder den Chef über seine Pflichten belehrehren soll. Aber den Wunsch danach zu äußern, zu begründen, warum das für Sie wichtig ist – das halte ich für enorm wichtig. Denn da wären wir wieder bei dem Thema: die eigenen Bedürfnisse ernst nehmen. Hier erlebe ich sehr oft, dass die Erwartungshaltung einfach da ist, dass der Chef eben dazu da ist, und müsste doch sehen …. Und wenn er es eben nicht sieht, dann wird geschmollt.

Dabei sollte man nicht unterschätzen, dass der Chef womöglich selbst in seinem Leben noch nie oder kaum Anerkennung von anderen bekommen hat. Vielleicht kennt es das gar nicht. Deswegen empfehle ich: gehen Sie vor, geben Sie Ihrem Chef Anerkennung für das was er ist und was er leistet. Und zwar nicht einmal, sondern auf Dauer. Wenn Sie überhaupt den Fokus darauf richten, was Ihre Kollegen und Ihr Chef Gutes tun und das aussprechen, steigt die Wahrscheinlichkeit überproportional, dass auch Sie dann solche Rückmeldungen bekommen werden. Und die Ausreden, dass man ja eben kein Schleimer ist, lasse ich hier nicht gelten. Was man für sich erwartet, sollte man auch einem anderen gönnen.

Ein Mensch, der nicht in der Konsumhaltung darauf wartet, dass andere von alleine das liefern was er braucht, sondern bereit ist, die Sache respektvoll selbst in die Hand zu nehmen, bekommt ganz sicher Anerkennung und die Möglichkeit sich weiter zu entwickeln.

5 Fragen an: Alexander Groth

Alexander Groth ist Redner, Autor und Trainer und gehört zu den „Top 100 Excellent Speakers“ in Deutschland. In seinen Vorträgen gibt er Führungskräften aus dem oberen und mittleren Management neue Impulse für ihre Arbeit. Seine zehn Jahre Dozenten- und Trainererfahrung machen aus jedem seiner Auftritte ein Erlebnis: unterhaltsam, interaktiv, inspirierend. Seine Fähigkeit, universelle Führungsprinzipien auf praktisches How-to herunterzubrechen, macht ihn zu einem gefragten Keynote-Speaker für Führungskräftetagungen und Kundenveranstaltungen.

1. Wie schaffen es manche Menschen, dass andere ihnen folgen?

Wir folgen zwei Arten von Führungskräften: Zum einen gibt es Chefs, die uns aufgrund ihrer Persönlichkeit ein Vorbild sind. Sie sind authentisch, integer und besitzen Herzkapazität. Solche Chefs erhalten den Respekt und eine hohe Loyalität Ihrer Mitarbeiter. Zum anderen folgen wir Leadern die uns herausfordern und uns über unsere Grenzen gehen lassen. Sie befähigen uns eine Leistung zu erbringen, die wir uns selbst nicht zugetraut hätten. Auch diese Art Leader erzielt Gefolgschaft. Im Idealfall kommt beides zusammen, also eine hervorragende Persönlichkeit gepaart mit herausragenden Führungseigenschaften. In diesem Fall spreche ich von einem We-care-Leader.

2. Kann jede Führungskraft diese Kunst erlernen (ein We-care_Leader werden)?

Ein We-care-Leader zu werden ist eine lebenslange Reise. Jeder kann sie antreten. Wie weit man auf dem Weg kommt, hängt von der einzelnen Person ab. Eine meine Lieblingssprüche ist: „An jeder Entscheidung im Leben hängt ein Preisschild.“ Wer ein We-care-Leader werden will, zahlt einen Preis. Er muss diszipliniert sein, an seiner Persönlichkeit arbeiten und an seinem Führungsstil. Dafür erhält die Führungskraft dann den Respekt und die Loyalität ihrer Mitarbeiter. Und Sie führt ein schöneres und reicheres Leben, denn ein We-care-Leader zieht Menschen an, die ähnlich sind, wie er selbst. Damit meine ich Personen mit einer hohen menschlichen Reife. Viele sind aber nicht bereit, den Preis zu bezahlen. Wenn das so einfach wäre, gäbe es nämlich viele hervorragende Chefs.

3. In welchen Situationen haben es Führungskräfte besonders schwer, ihr Team motiviert zu halten?

Schwierig wird es immer dann, wenn die Führungskraft vom Beziehungskonto der Mitarbeiter abbuchen muss. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Kosten eingespart, Effizienzprogramme umgesetzt oder schlimmstenfalls Personal abgebaut werden muss. Solche Veränderungen machen den Betroffenen keinen Spaß und sie erfordern Opfer.

4. Wie gelingt es trotzdem?

Wenn ein Chef oder eine Chefin in der Vergangenheit auf das Beziehungskonto der einzelnen Mitarbeiter eingezahlt hat, kann er nun auch mal abheben. Einzahlungen sind zum Beispiel, sich wirklich für die Menschen zu interessieren und einzusetzen, sich Zeit zu nehmen für gut vorbereitete Mitarbeitergespräche und die Mitarbeiter stärkenorientiert zu entwickeln. Wer dagegen als Vorgesetzter in der Vergangenheit bereits ohne gegebenen Anlass häufiger abgebucht hat, weil er hauptsächlich die eigene Karriere voranbringen wollte, erfährt jetzt kaum Unterstützung. Die Mitarbeiter wissen sehr gut, ob ein Chef etwas taugt oder nicht. Die schlechten Chefs stehen in solchen Situationen in der Wüste, die sie selbst geschaffen haben.

5. Welcher Führungsinstrumente sollte sich jeder Vorgesetzte bedienen?

Wichtiger als Instrumente ist mir die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. Ein riesiges Potential ist die Entwicklung der eigenen Herzkapazität, also der Fähigkeit die Menschen zu lieben. Der Begriff Liebe mag im Businesskontext fehl am Platze wirken und das stimmt auch, wenn man ihn als ein Gefühl definiert. Ich verstehe die Liebe aber als eine Geisteshaltung, wie sie bereits von Erich Fromm propagiert wurde. Dazu gehört, den anderen wirklich zu sehen, zu achten, Verantwortung für ihn zu übernehmen und Gutes für ihn zu bewirken.

Um Ihre Frage aber nicht ganz unbeantwortet zu lassen: Enorm wichtige Instrumente sind das Mitarbeitergespräch und das positive Feedback. Das klingt banal und das wäre es auch, wenn alle es konsequent umsetzen würden. Dies ist aber nicht der Fall. Laut einer wissenschaftlichen Umfrage im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit bejahen nur 36 Prozent der Deutschen Arbeitnehmer die Frage mit ja, ob sie für ihre Arbeit ausreichend Wertschätzung erhalten. Das ist gerade mal jeder dritte. Ich glaube nicht, dass die Menschen bezüglich des Lobes übertriebene Erwartungen haben. Wenn man gleichzeitig weiß, dass in den meisten Unternehmen der zweithäufigste Kündigungsgrund die Unzufriedenheit mit dem jeweilige Vorgesetzte ist, zeigt das, welches enorme Potential in den beiden Instrumenten liegt. Halbjährlich ein sehr gut vorbereitetes Mitarbeitergespräch zu führen und regelmäßig positives Feedback zu geben zeigt dem Mitarbeiter ein ernst gemeintes Interesse an seiner Person.

5 Fragen an: Jacqueline Groher

Jacqueline Groher ist Expertin für Selbstführung und Potenzialentfaltung. Die Diplom-Betriebswirtin hat 15 Jahre lang in Industrie und Handel gearbeitet, davon acht Jahre als Geschäftsführerin. Seit 2003 entwickelt sie als Trainerin individuelle Leadership-Programme für nationale und internationale Unternehmen. Jacqueline Groher ist unter anderem ausgebildet als NLP-Master (Deutscher Verband für Neurolinguistisches Programmieren DVNLP), Performance Consultant und ASSESS® Mastertrainer. Zusatzausbildungen im Bereich Change Management, Transaktionsanalyse und Psychodrama runden ihre Kenntnisse ab. Aus der eigenen Mitte heraus führen heißt menschlich führen, so die Überzeugung der Unternehmerin, die selbst für die Themen Mut und Veränderung steht: Von der Einzelhandelskauffrau hat sie sich zur Führungskraft weiterentwickelt, von der Rennfahrerin zur Expertin für Selbstführung.

1. Eine Führungskraft muss sich vor allem selbst führen können. Was meinen Sie damit?

In dem mächtigen Wort FührungsKRAFT, das ich ganz bewusst im zweiten Teil in Großbuchstaben setze, stecken aus meiner Sicht drei große K’s: Neben Kraft sind dies Klarheit und Kompetenz.

Führen bedeutet nun einmal, ich verhalte mich so, dass die Mitarbeiter mir freiwillig folgen, und zwar möglichst mutig und selbstständig denkend. Von der Führungskraft setzt das soziale Kompetenz, Empathie oder die Fähigkeit zur Reflexion voraus, auch und vor allem über sich selbst und die eigene Führungsrolle.

Soweit die schöne Theorie. In der Praxis werden aber häufig noch die gefördert, die besonders durchsetzungsstark oder einfach schon lange dabei sind. Und wenn diese Verantwortungsträger, die ich ganz bewusst nicht Führungskraft nennen möchte, wider besseres Wissen oder fahrlässig agieren, kommen sie auch noch ungestraft davon. Für 80 Prozent der Unternehmen ist so ein Verhalten jedenfalls kein Anlass zur Trennung, wie eine Studie der Universität Osnabrück ermittelte. Was zählt ist allein das operative Ergebnis, so macht die Studie deutlich. Dies scheint mir keine gute Grundlage, um einmal innovative und riskantere Wege zu gehen, die in einer digitalisierten, sich immer schneller wandelnden Wirtschaft aber dringend notwendig wären.

Wie also kriegen wir die Lücke zwischen Theorie und Praxis geschlossen? Die Antwort ist Selbstführung, weil diese die Reflexion der persönlichen Werte, Wünsche und Muster voraussetzt. Dabei wende ich mich ganz bewusst nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle Menschen, die Kommunikation und die Wirkungsmechanismen der Zusammenarbeit besser verstehen und beeinflussen wollen. Das geht bekanntermaßen nur bei sich selbst – die anderen kann ich nicht ändern.

2. Druck von allen Seiten: Welche Ausgleichsmöglichkeiten zum Alltagsstress sollten Führungskräfte nutzen?

Sport, Spaß und natürlich Selbstmanagement. Diese drei Instrumente nehmen Ihnen den Stress mit dem Stress. Ich denke nicht, dass ich die ersten beiden erklären muss. Aber ohne das Dritte kommen diese nicht an den Start, weil die Umsetzung der eigenen Ziele fehlt. Also sind wir wieder beim Thema. Selbstmanagement als Stressmanagement bedeutet, bewusst mit dem Thema umzugehen und es zu enttabuisieren. Stress heißt ja erst einmal nur, ich fühle mich unter Druck gesetzt und habe das Gefühl, etwas wächst mir über den Kopf. Ich muss also Fragen stellen, warum belastet mich diese oder jene Situation stärker als früher? Welche Tätigkeiten machen mir Freude, welche nicht? Sind meine Ziele realistisch? Wie gehe ich mit meiner Gesundheit und meinen Ressourcen um?

Am Anfang steht immer die Reflexion. Mit ihrer Hilfe erkennen Sie die Fallstricke der autonomen Arbeitswelt und lernen, dass nur der in einem Hochleistungsumfeld langfristig besteht, der seine Bedürfnisse und Ressourcen ausreichend kennt und berücksichtigt. So weit gedacht und verstanden, fällt die Umsetzung von Sport und Spaß nicht mehr schwer, weil Sie kapieren, dass diese Teil Ihres Erfolges sind. Sie bewegen sich beispielsweise nach der Arbeit regelmäßig, weil Sie Adrenalin abbauen wollen oder nehmen sich regelmäßig und bewusst eine Mittagspause, allein um dem krankmachenden Stress vorzubeugen.

3. Was sollte ich tun, wenn ich mich in meiner Führungsrolle dauerhaft überfordert fühle?

Mein Verständnis von Führung hinterfragen und auch mich selbst in Frage stellen. Wenn das Gefühl der Überforderung dauerhaft ist, sind Sie entweder im verkehrten Unternehmen oder an verkehrter Stelle. Und wenn Sie das erkannt haben, hilft nur noch konsequent handeln, sonst nichts. Übrigens: auch Fach- und Projektkarrieren bieten Aufstiegsperspektiven, die in letzter Zeit immer weiter ausgebaut wurden.

4. Welche Weiterbildungsmöglichkeiten empfehlen Sie Managern, um ihre Führungsrolle erfolgreich ausführen zu können?

Das kann man unmöglich pauschal beantworten, wichtig ist allerdings, dass man sich überhaupt dieser Frage mit System stellt. Mit System heißt, die Verantwortung für Weiterbildungsfragen nicht allein der Geschäftsführung oder Personalabteilung zu überlassen, sondern den eigenen Bedarf zu analysieren, mit den strategischen Zielen des Unternehmens abzugleichen, Feedback einzufordern und geeignete Bildungsformate festzulegen. Zweitens das zugegeben unübersichtliche Weiterbildungsangebot auf den Prüfstand zu stellen und passende Angebote nach festgelegten Kriterien auszuwählen. Schließlich darf drittens die Nachbereitung und das Controlling nicht fehlen: Was hat die Maßnahme genau gebracht?

Cover_FührungsKRAFT
Cover_FührungsKRAFT
5. Charakter, Talent oder Lernfähigkeit: Was muss eine gute Führungskraft mitbringen?

Es schadet nicht, wenn von allem etwas dabei ist, wichtig ist in jedem Fall Charakter, denn eine Führungskraft hat immer eine Vorbildfunktion, sie muss als Mensch überzeugen. Und wer die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter entwickeln, sie zur Selbstständigkeit und Übernahme von Verantwortung anregen will, sollte schon auch selbst lernfähig sein. Am allerwichtigsten aber scheint mir Willenskraft: Was nützen Charakter und Charisma, wenn die Person diese Fähigkeiten nicht in Ergebnisse umsetzen kann?

Letztlich kommt es natürlich auch darauf an, welche Funktionen die Führungskraft ausfüllt: Ein Manager aus dem Controlling benötigt mehr funktionale und analytische Funktionen als der im Vertrieb, der mehr soziale Kompetenzen braucht. Aber von der Führungskraft, von der wir reden, im übergeordneten Management, erwarten wir mehrere funktionsübergreifende Kompetenzen – das erklärt die Knappheit an diesen Leuten.

5 Fragen an: Jürgen Kurz

Jürgen Kurz ist Deutschlands „Effizienzprofi“ (Spiegel Online). Als Geschäftsführer der tempus GmbH berät er Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen. In seinen beiden Bestsellern „Für immer aufgeräumt“ und „Für immer aufgeräumt – auch digital“ bietet er zahlreiche Tipps, Checklisten und hilfreiche Praxisbeispiele zum Thema Ordnung und Arbeitseffizienz. Hier erfahren Sie, mit welchen Schritten Sie Papiertürme und ein überquellendes E-Mail-Postfach vermeiden und warum es sich lohnt aufzuräumen.

 

1. Welche Verantwortung haben Arbeitgeber für die richtige Organisation des Arbeitsalltages ihrer Arbeitnehmer?

Eine optimale Arbeitsorganisation ist sowohl Aufgabe des Arbeitnehmers wie auch des Arbeitgebers. Denn beide Seiten haben einen Nutzen, wenn der Mitarbeiter schneller und effizienter arbeitet. Weniger Stress führt zu weniger Suchzeiten. Auch wieder ein Effekt der beiden nutzt.

2. Welche Vorteile hat ein „aufgeräumter Arbeitsalltag“ neben Zeitersparnis noch?

Die größte Herausforderung des modernen Büroarbeiters besteht darin, dass er sich in Sekundenschnelle auf unterschiedlichste Themen einstellen muss. Wenn er sich leicht auf eine Aufgabe konzentrieren kann, die anderen Dinge aber wenn nötig genauso schnell findet, dann reduziert das den Stresslevel. Außerdem passieren weniger Fehler, wenn der Mitarbeiter einen freien Schreibtisch hat und nicht von anderen Dingen abgelenkt wird.

3. Welche Elemente sind für eine erfolgreiche Ordnung im Unternehmen am wichtigsten?

Basis jeglicher Ordnung ist der aufgeräumte Schreibtisch und der systematisch geordnete Computer. Nur wenn jeder Mitarbeiter seinen Schreibtisch und seine Arbeitslast im Griff hat, kann man sinnvoll und effizient zusammenarbeiten. Ausgehend von den organisierten Arbeitsplätzen können dann ganze Abteilungen optimiert werden – mit übergreifenden Themen wie beispielsweise die gemeinsame EDV-Ablage oder das Besprechungsmanagement. Anschließend werden die unternehmensweiten Prozesse in den Blick genommen.

4. Warum erhöht eine verbesserte Ordnung die Mitarbeiterzufriedenheit?

Niemand sucht gerne. Suchzeiten betragen laut aktuellen Studien bis zu 13 % der Arbeitszeit. Die kann man nahezu komplett einsparen. Ordentliche Arbeitsplätze und insbesondere optimierte Strukturen führen zu weniger Rückfragen von Kollegen. Mitarbeiter können sich also mehr auf ihre Arbeit konzentrieren und die nervigen Störungen entfallen.

Außerdem wirkt ein aufgeräumter Arbeitsplatz professionell. Mitarbeiter, die mit einem ordentlichen Schreibtisch signalisieren, dass sie ihr Arbeitspensum im Griff haben, werden bei einer Beförderung bevorzugt. Wenn das nicht zur Zufriedenheit beiträgt …

5. Worauf sollte jeder einzelne Arbeitnehmer achten, um seinen Alltag ordentlicher zu organisieren?

Ganz wichtig ist, den Posteingang zu verarbeiten und nicht zu sichten – sei es in Form von Papier oder digital. Bitte also nicht die Dinge, die man später erledigen möchte auf den Stapel legen, sondern sofort nach einem der folgenden 5 Kriterien verarbeiten:

1. Wegwerfen/Löschen,

2. Weitergeben/Weiterleiten,

3. Ablegen/Archivieren,

4. Erledigen oder

5. Terminieren.

Einen Selbsttest, mit dem Sie herausfinden, wie es um Ihre digitale Ordnung und Effizienz bestellt ist, gibt es hier: www.für-immer-aufgeräumt.de/selbsttest. Probieren Sie es aus!

5 Fragen an: Klaus Schuster

Klaus Schuster war lange Jahre Vorstand einer internationalen Bankengruppe und zuletzt für die Volksbanken in Serbien und Slowenien aktiv. Heute berät, coacht und trainiert er mit seinem Unternehmen Topmanager, Junior Executives, High Potentials und Vertriebsmitarbeiter aller Branchen und Bereiche. Außerdem hält er Vorträge zu Führungsthemen und ist Autor von mehreren Managementbüchern. In seinem aktuellen Titel „Wenn Manager Mist bauen“ geht er der Frage auf den Grund, warum viele Manager und Führungskräfte nur noch vor sich hinwurschteln, anstatt wirklich zu handeln. Warum Manager Mist bauen und welche Fehler ihnen häufig unterlaufen, erfahren Sie hier.

 

1. Manchmal bauen auch Manager Mist – warum?

Diese Frage wird viel zu selten gestellt? Überall steht zu lesen, wie optimales Management funktioniert. Warum Manager Mist bauen und sich die Karriere ruinieren – das wurde nie wirklich systematisch und pragmatisch untersucht. Als wir in Eigenregie eine belastbare Studie erstellt haben, kam heraus: Mist hat Methode. Eine Methode, die sich an den Fingern einer Hand abzählen lässt: Hybris, Logorrhö, Inputitis, Hierarchitis, Hopping.

Wenn Manager Mist bauten, ließ sich wirklich jeder der Hunderten untersuchten Unfälle darauf zurückführen, dass sie erstens (Hybris) nicht sehen wollten, was man hätte sehen müssen (was andere aber sehr wohl sahen). Dass sie zweitens (Logorrhö) sofort nach einer Besprechung oder einem Arbeitskreis riefen, anstatt erst mal anzupacken und zu schauen, wie weit man kommt. Dass sie drittens (Inputitis) ständig über ihren Input, ihre Investition redeten – aber nie über das Ergebnis. Viertens (Hierarchitis) warteten sie zu oft auf ein Okay von oben, und fünftens (Hopping) wechselten sie so schnell die Pferde, dass einmal gestartete Maßnahmen und Projekte rein zeitlich nicht zur Reife kommen können.

2. Aber machen denn nicht auch und vor allem die Ankündigungsmanager und Methoden-Hopper Karriere?

Ja, aber nur kurzfristig. Ich kenne eine Menge Manager, die große Projekte ankündigen, sie jedoch nie zu Ende führen – aber schon das nächste Projekt herausposaunen (Hopping). Sie wollen nicht sehen, dass die Struktur des Unternehmens solche großen Dinger überhaupt nicht hergibt (Hybris). Viele andere produzieren sich in Meetings (Logorrhö), ziehen aber in der Praxis keine Wurstpelle vom Teller, weil sie sich in operativer Hektik vergraben (Inputitis), anstatt das Notwendige anzupacken. Nach drei Jahren hat dann entweder der Arbeitgeber gemerkt, dass sie nur kurzfristig ihre Karriere maximieren, oder sie haben von selbst das Weite gesucht. Manager, die seit 20, 30 Jahren überdurchschnittlich erfolgreich sind, sind dagegen echte „Action Manager“. Sie vermeiden die fünf Mist-Fallen konsequent.

3. Dass jeder an sich selbst arbeiten kann, ist selbstverständlich. Was aber, wenn man einen Mist-Manager vor sich hat?

Ein Glücksfall! Nichts ist berechenbarer als ein Mist-Manager. Natürlich ist so ein Vorgesetzter ärgerlich. Vor allem, wenn man bedenkt, wie viele Millionen für Management Development rausgeworfen werden. Aber wenn Ihr Chef systematisch Mist baut, sollten Sie selbst nicht in die Hierarchitis-Falle tappen und auf ihn schimpfen, sondern ihn ausrechnen: Er wird zum Beispiel ständig Dinge übersehen (Hybris), auf die Sie ihn aufmerksam machen können. Wenn Sie das diplomatisch anstellen, wird er Ihnen sogar dankbar sein – das fördert Ihre Karriere. Er wird auch (Logorrhö) Leuten das Ohr blutig reden, anstatt Aktionspläne zu verfolgen: Dann profilieren Sie sich eben als Mann oder Frau für die Aktion, als Action Manager. Sie sehen: Mist-Manager halten nur den Hierarchitiker auf. Den Action Manager beflügeln sie dagegen: Mist-Manager sind ideale Karriere-Sprungbretter. 

4. Wie schaffen es offenbar unbegabte Manager so häufig in Spitzenpositionen? Wie erkennt man sie, und wie wird man sie wieder los?

Mist im Management ist kein Zufall, sondern Methode. Zumindest im deutsch- und englischsprachigen Raum ist das Karrieresystem so gebaut, dass „logorrhötische Hybritiker mit Hang zu Hopping und Inputmaximierung“ bevorzugt befördert werden – wie gesagt: kurzfristig. Denn langfristig fliegt das immer auf. Schon Matthäus (7.16) wusste, wie man solche Karriereganoven erkennt: „An ihren Früchten sollt ihr sie erkennen.“ Was ein Manager wirklich drauf hat, erkennt man eben nicht an seinen wohlklingenden Ankündigungsfanfaren, sondern an der Tracklist seiner nachweislichen Erfolge in der Vergangenheit. Stimmt die Tracklist nicht, stellt man den Kandidaten gleich gar nicht ein – oder lobt ihn später weg. Aber viele Geschäftsleitungen lassen sich von der Fanfare betören.

5. Sind Sie selbst gegen Mist im Management gefeit? Und was kann jeder tun, um sich zu immunisieren?

Niemand ist gegen Mist im Management gefeit, wie niemand dagegen gefeit ist, über die Feiertage zwei Kilo zuzunehmen: Die Versuchungen sind so massiv, dass man jeden Tag dagegen ankämpfen muss. Aber: Es ist der richtige Kampf für die gute Sache. Und es ist ein einfacher Kampf. Mein Buch Wenn Manager Mist bauen hat da einen etwas unerwarteten Effekt ausgelöst. In letzter Zeit treffe ich in Meetings und Projektegruppen immer mehr Manager, die mitten in einer Besprechung plötzlich „Moment!“ sagen und an den Fingern abzuzählen beginnen: Was übersehen wir gerade? Was hält uns vom Handeln ab? Was wäre sinnvoll? Wie geht es noch einfacher? Was ist der schnellste Weg zum Ziel? Das sind die fünf Techniken des Action Managements, mit denen Sie Mist am schnellsten und einfachsten vermeiden können. Einziger Haken: Wie jede Technik erfordern auch diese Training – entweder Biblio-Training mit Hilfe von Literatur, Do-it-yourself oder Coaching. Es ist wie im richtigen Leben: Je besser Sie trainieren, desto stärker wird Ihr Immunsystem.