5 Fragen an: Jacqueline Groher

Jacqueline Groher ist Expertin f├╝r Selbstf├╝hrung und Potenzialentfaltung. Die Diplom-Betriebswirtin hat 15 Jahre lang in Industrie und Handel gearbeitet, davon acht Jahre als Gesch├Ąftsf├╝hrerin. Seit 2003 entwickelt sie als Trainerin individuelle Leadership-Programme f├╝r nationale und internationale Unternehmen. Jacqueline Groher ist unter anderem ausgebildet als NLP-Master (Deutscher Verband f├╝r Neurolinguistisches Programmieren DVNLP), Performance Consultant und ASSESS┬« Mastertrainer. Zusatzausbildungen im Bereich Change Management, Transaktionsanalyse und Psychodrama runden ihre Kenntnisse ab. Aus der eigenen Mitte heraus f├╝hren hei├čt menschlich f├╝hren, so die ├ťberzeugung der Unternehmerin, die selbst f├╝r die Themen Mut und Ver├Ąnderung steht: Von der Einzelhandelskauffrau hat sie sich zur F├╝hrungskraft weiterentwickelt, von der Rennfahrerin zur Expertin f├╝r Selbstf├╝hrung.

1. Eine F├╝hrungskraft muss sich vor allem selbst f├╝hren k├Ânnen. Was meinen Sie damit?

In dem m├Ąchtigen Wort F├╝hrungsKRAFT, das ich ganz bewusst im zweiten Teil in Gro├čbuchstaben setze, stecken aus meiner Sicht drei gro├če KÔÇÖs: Neben Kraft sind dies Klarheit und Kompetenz.

F├╝hren bedeutet nun einmal, ich verhalte mich so, dass die Mitarbeiter mir freiwillig folgen, und zwar m├Âglichst mutig und selbstst├Ąndig denkend. Von der F├╝hrungskraft setzt das soziale Kompetenz, Empathie oder die F├Ąhigkeit zur Reflexion voraus, auch und vor allem ├╝ber sich selbst und die eigene F├╝hrungsrolle.

Soweit die sch├Âne Theorie. In der Praxis werden aber h├Ąufig noch die gef├Ârdert, die besonders durchsetzungsstark oder einfach schon lange dabei sind. Und wenn diese Verantwortungstr├Ąger, die ich ganz bewusst nicht F├╝hrungskraft nennen m├Âchte, wider besseres Wissen oder fahrl├Ąssig agieren, kommen sie auch noch ungestraft davon. F├╝r 80 Prozent der Unternehmen ist so ein Verhalten jedenfalls kein Anlass zur Trennung, wie eine Studie der Universit├Ąt Osnabr├╝ck ermittelte. Was z├Ąhlt ist allein das operative Ergebnis, so macht die Studie deutlich. Dies scheint mir keine gute Grundlage, um einmal innovative und riskantere Wege zu gehen, die in einer digitalisierten, sich immer schneller wandelnden Wirtschaft aber dringend notwendig w├Ąren.

Wie also kriegen wir die L├╝cke zwischen Theorie und Praxis geschlossen? Die Antwort ist Selbstf├╝hrung, weil diese die Reflexion der pers├Ânlichen Werte, W├╝nsche und Muster voraussetzt. Dabei wende ich mich ganz bewusst nicht nur an F├╝hrungskr├Ąfte, sondern an alle Menschen, die Kommunikation und die Wirkungsmechanismen der Zusammenarbeit besser verstehen und beeinflussen wollen. Das geht bekannterma├čen nur bei sich selbst ÔÇô die anderen kann ich nicht ├Ąndern.

2. Druck von allen Seiten: Welche Ausgleichsm├Âglichkeiten zum Alltagsstress sollten F├╝hrungskr├Ąfte nutzen?

Sport, Spa├č und nat├╝rlich Selbstmanagement. Diese drei Instrumente nehmen Ihnen den Stress mit dem Stress. Ich denke nicht, dass ich die ersten beiden erkl├Ąren muss. Aber ohne das Dritte kommen diese nicht an den Start, weil die Umsetzung der eigenen Ziele fehlt. Also sind wir wieder beim Thema. Selbstmanagement als Stressmanagement bedeutet, bewusst mit dem Thema umzugehen und es zu enttabuisieren. Stress hei├čt ja erst einmal nur, ich f├╝hle mich unter Druck gesetzt und habe das Gef├╝hl, etwas w├Ąchst mir ├╝ber den Kopf. Ich muss also Fragen stellen, warum belastet mich diese oder jene Situation st├Ąrker als fr├╝her? Welche T├Ątigkeiten machen mir Freude, welche nicht? Sind meine Ziele realistisch? Wie gehe ich mit meiner Gesundheit und meinen Ressourcen um?

Am Anfang steht immer die Reflexion. Mit ihrer Hilfe erkennen Sie die Fallstricke der autonomen Arbeitswelt und lernen, dass nur der in einem Hochleistungsumfeld langfristig besteht, der seine Bed├╝rfnisse und Ressourcen ausreichend kennt und ber├╝cksichtigt. So weit gedacht und verstanden, f├Ąllt die Umsetzung von Sport und Spa├č nicht mehr schwer, weil Sie kapieren, dass diese Teil Ihres Erfolges sind. Sie bewegen sich beispielsweise nach der Arbeit regelm├Ą├čig, weil Sie Adrenalin abbauen wollen oder nehmen sich regelm├Ą├čig und bewusst eine Mittagspause, allein um dem krankmachenden Stress vorzubeugen.

3. Was sollte ich tun, wenn ich mich in meiner F├╝hrungsrolle dauerhaft ├╝berfordert f├╝hle?

Mein Verst├Ąndnis von F├╝hrung hinterfragen und auch mich selbst in Frage stellen. Wenn das Gef├╝hl der ├ťberforderung dauerhaft ist, sind Sie entweder im verkehrten Unternehmen oder an verkehrter Stelle. Und wenn Sie das erkannt haben, hilft nur noch konsequent handeln, sonst nichts. ├ťbrigens: auch Fach- und Projektkarrieren bieten Aufstiegsperspektiven, die in letzter Zeit immer weiter ausgebaut wurden.

4. Welche Weiterbildungsm├Âglichkeiten empfehlen Sie Managern, um ihre F├╝hrungsrolle erfolgreich ausf├╝hren zu k├Ânnen?

Das kann man unm├Âglich pauschal beantworten, wichtig ist allerdings, dass man sich ├╝berhaupt dieser Frage mit System stellt. Mit System hei├čt, die Verantwortung f├╝r Weiterbildungsfragen nicht allein der Gesch├Ąftsf├╝hrung oder Personalabteilung zu ├╝berlassen, sondern den eigenen Bedarf zu analysieren, mit den strategischen Zielen des Unternehmens abzugleichen, Feedback einzufordern und geeignete Bildungsformate festzulegen. Zweitens das zugegeben un├╝bersichtliche Weiterbildungsangebot auf den Pr├╝fstand zu stellen und passende Angebote nach festgelegten Kriterien auszuw├Ąhlen. Schlie├člich darf drittens die Nachbereitung und das Controlling nicht fehlen: Was hat die Ma├čnahme genau gebracht?

Cover_F├╝hrungsKRAFT
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5. Charakter, Talent oder Lernf├Ąhigkeit: Was muss eine gute F├╝hrungskraft mitbringen?

Es schadet nicht, wenn von allem etwas dabei ist, wichtig ist in jedem Fall Charakter, denn eine F├╝hrungskraft hat immer eine Vorbildfunktion, sie muss als Mensch ├╝berzeugen. Und wer die F├Ąhigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter entwickeln, sie zur Selbstst├Ąndigkeit und ├ťbernahme von Verantwortung anregen will, sollte schon auch selbst lernf├Ąhig sein. Am allerwichtigsten aber scheint mir Willenskraft: Was n├╝tzen Charakter und Charisma, wenn die Person diese F├Ąhigkeiten nicht in Ergebnisse umsetzen kann?

Letztlich kommt es nat├╝rlich auch darauf an, welche Funktionen die F├╝hrungskraft ausf├╝llt: Ein Manager aus dem Controlling ben├Âtigt mehr funktionale und analytische Funktionen als der im Vertrieb, der mehr soziale Kompetenzen braucht. Aber von der F├╝hrungskraft, von der wir reden, im ├╝bergeordneten Management, erwarten wir mehrere funktions├╝bergreifende Kompetenzen ÔÇô das erkl├Ąrt die Knappheit an diesen Leuten.

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