5 Fragen an: Jacqueline Groher

Jacqueline Groher ist Expertin f√ľr Selbstf√ľhrung und Potenzialentfaltung. Die Diplom-Betriebswirtin hat 15 Jahre lang in Industrie und Handel gearbeitet, davon acht Jahre als Gesch√§ftsf√ľhrerin. Seit 2003 entwickelt sie als Trainerin individuelle Leadership-Programme f√ľr nationale und internationale Unternehmen. Jacqueline Groher ist unter anderem ausgebildet als NLP-Master (Deutscher Verband f√ľr Neurolinguistisches Programmieren DVNLP), Performance Consultant und ASSESS¬ģ Mastertrainer. Zusatzausbildungen im Bereich Change Management, Transaktionsanalyse und Psychodrama runden ihre Kenntnisse ab. Aus der eigenen Mitte heraus f√ľhren hei√üt menschlich f√ľhren, so die √úberzeugung der Unternehmerin, die selbst f√ľr die Themen Mut und Ver√§nderung steht: Von der Einzelhandelskauffrau hat sie sich zur F√ľhrungskraft weiterentwickelt, von der Rennfahrerin zur Expertin f√ľr Selbstf√ľhrung.

1. Eine F√ľhrungskraft muss sich vor allem selbst f√ľhren k√∂nnen. Was meinen Sie damit?

In dem m√§chtigen Wort F√ľhrungsKRAFT, das ich ganz bewusst im zweiten Teil in Gro√übuchstaben setze, stecken aus meiner Sicht drei gro√üe K‚Äôs: Neben Kraft sind dies Klarheit und Kompetenz.

F√ľhren bedeutet nun einmal, ich verhalte mich so, dass die Mitarbeiter mir freiwillig folgen, und zwar m√∂glichst mutig und selbstst√§ndig denkend. Von der F√ľhrungskraft setzt das soziale Kompetenz, Empathie oder die F√§higkeit zur Reflexion voraus, auch und vor allem √ľber sich selbst und die eigene F√ľhrungsrolle.

Soweit die sch√∂ne Theorie. In der Praxis werden aber h√§ufig noch die gef√∂rdert, die besonders durchsetzungsstark oder einfach schon lange dabei sind. Und wenn diese Verantwortungstr√§ger, die ich ganz bewusst nicht F√ľhrungskraft nennen m√∂chte, wider besseres Wissen oder fahrl√§ssig agieren, kommen sie auch noch ungestraft davon. F√ľr 80 Prozent der Unternehmen ist so ein Verhalten jedenfalls kein Anlass zur Trennung, wie eine Studie der Universit√§t Osnabr√ľck ermittelte. Was z√§hlt ist allein das operative Ergebnis, so macht die Studie deutlich. Dies scheint mir keine gute Grundlage, um einmal innovative und riskantere Wege zu gehen, die in einer digitalisierten, sich immer schneller wandelnden Wirtschaft aber dringend notwendig w√§ren.

Wie also kriegen wir die L√ľcke zwischen Theorie und Praxis geschlossen? Die Antwort ist Selbstf√ľhrung, weil diese die Reflexion der pers√∂nlichen Werte, W√ľnsche und Muster voraussetzt. Dabei wende ich mich ganz bewusst nicht nur an F√ľhrungskr√§fte, sondern an alle Menschen, die Kommunikation und die Wirkungsmechanismen der Zusammenarbeit besser verstehen und beeinflussen wollen. Das geht bekannterma√üen nur bei sich selbst ‚Äď die anderen kann ich nicht √§ndern.

2. Druck von allen Seiten: Welche Ausgleichsm√∂glichkeiten zum Alltagsstress sollten F√ľhrungskr√§fte nutzen?

Sport, Spa√ü und nat√ľrlich Selbstmanagement. Diese drei Instrumente nehmen Ihnen den Stress mit dem Stress. Ich denke nicht, dass ich die ersten beiden erkl√§ren muss. Aber ohne das Dritte kommen diese nicht an den Start, weil die Umsetzung der eigenen Ziele fehlt. Also sind wir wieder beim Thema. Selbstmanagement als Stressmanagement bedeutet, bewusst mit dem Thema umzugehen und es zu enttabuisieren. Stress hei√üt ja erst einmal nur, ich f√ľhle mich unter Druck gesetzt und habe das Gef√ľhl, etwas w√§chst mir √ľber den Kopf. Ich muss also Fragen stellen, warum belastet mich diese oder jene Situation st√§rker als fr√ľher? Welche T√§tigkeiten machen mir Freude, welche nicht? Sind meine Ziele realistisch? Wie gehe ich mit meiner Gesundheit und meinen Ressourcen um?

Am Anfang steht immer die Reflexion. Mit ihrer Hilfe erkennen Sie die Fallstricke der autonomen Arbeitswelt und lernen, dass nur der in einem Hochleistungsumfeld langfristig besteht, der seine Bed√ľrfnisse und Ressourcen ausreichend kennt und ber√ľcksichtigt. So weit gedacht und verstanden, f√§llt die Umsetzung von Sport und Spa√ü nicht mehr schwer, weil Sie kapieren, dass diese Teil Ihres Erfolges sind. Sie bewegen sich beispielsweise nach der Arbeit regelm√§√üig, weil Sie Adrenalin abbauen wollen oder nehmen sich regelm√§√üig und bewusst eine Mittagspause, allein um dem krankmachenden Stress vorzubeugen.

3. Was sollte ich tun, wenn ich mich in meiner F√ľhrungsrolle dauerhaft √ľberfordert f√ľhle?

Mein Verst√§ndnis von F√ľhrung hinterfragen und auch mich selbst in Frage stellen. Wenn das Gef√ľhl der √úberforderung dauerhaft ist, sind Sie entweder im verkehrten Unternehmen oder an verkehrter Stelle. Und wenn Sie das erkannt haben, hilft nur noch konsequent handeln, sonst nichts. √úbrigens: auch Fach- und Projektkarrieren bieten Aufstiegsperspektiven, die in letzter Zeit immer weiter ausgebaut wurden.

4. Welche Weiterbildungsm√∂glichkeiten empfehlen Sie Managern, um ihre F√ľhrungsrolle erfolgreich ausf√ľhren zu k√∂nnen?

Das kann man unm√∂glich pauschal beantworten, wichtig ist allerdings, dass man sich √ľberhaupt dieser Frage mit System stellt. Mit System hei√üt, die Verantwortung f√ľr Weiterbildungsfragen nicht allein der Gesch√§ftsf√ľhrung oder Personalabteilung zu √ľberlassen, sondern den eigenen Bedarf zu analysieren, mit den strategischen Zielen des Unternehmens abzugleichen, Feedback einzufordern und geeignete Bildungsformate festzulegen. Zweitens das zugegeben un√ľbersichtliche Weiterbildungsangebot auf den Pr√ľfstand zu stellen und passende Angebote nach festgelegten Kriterien auszuw√§hlen. Schlie√ülich darf drittens die Nachbereitung und das Controlling nicht fehlen: Was hat die Ma√ünahme genau gebracht?

Cover_F√ľhrungsKRAFT
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5. Charakter, Talent oder Lernf√§higkeit: Was muss eine gute F√ľhrungskraft mitbringen?

Es schadet nicht, wenn von allem etwas dabei ist, wichtig ist in jedem Fall Charakter, denn eine F√ľhrungskraft hat immer eine Vorbildfunktion, sie muss als Mensch √ľberzeugen. Und wer die F√§higkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter entwickeln, sie zur Selbstst√§ndigkeit und √úbernahme von Verantwortung anregen will, sollte schon auch selbst lernf√§hig sein. Am allerwichtigsten aber scheint mir Willenskraft: Was n√ľtzen Charakter und Charisma, wenn die Person diese F√§higkeiten nicht in Ergebnisse umsetzen kann?

Letztlich kommt es nat√ľrlich auch darauf an, welche Funktionen die F√ľhrungskraft ausf√ľllt: Ein Manager aus dem Controlling ben√∂tigt mehr funktionale und analytische Funktionen als der im Vertrieb, der mehr soziale Kompetenzen braucht. Aber von der F√ľhrungskraft, von der wir reden, im √ľbergeordneten Management, erwarten wir mehrere funktions√ľbergreifende Kompetenzen ‚Äď das erkl√§rt die Knappheit an diesen Leuten.

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