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5 Fragen an: Jacqueline Groher
Jacqueline Groher ist Expertin für Selbstführung und Potenzialentfaltung. Die Diplom-Betriebswirtin hat 15 Jahre lang in Industrie und Handel gearbeitet, davon acht Jahre als Geschäftsführerin. Seit 2003 entwickelt sie als Trainerin individuelle Leadership-Programme für nationale und internationale Unternehmen. Jacqueline Groher ist unter anderem ausgebildet als NLP-Master (Deutscher Verband für Neurolinguistisches Programmieren DVNLP), Performance Consultant und ASSESS® Mastertrainer. Zusatzausbildungen im Bereich Change Management, Transaktionsanalyse und Psychodrama runden ihre Kenntnisse ab. Aus der eigenen Mitte heraus führen heißt menschlich führen, so die Überzeugung der Unternehmerin, die selbst für die Themen Mut und Veränderung steht: Von der Einzelhandelskauffrau hat sie sich zur Führungskraft weiterentwickelt, von der Rennfahrerin zur Expertin für Selbstführung.
1. Eine Führungskraft muss sich vor allem selbst führen können. Was meinen Sie damit?
In dem mächtigen Wort FührungsKRAFT, das ich ganz bewusst im zweiten Teil in Großbuchstaben setze, stecken aus meiner Sicht drei große K’s: Neben Kraft sind dies Klarheit und Kompetenz.
Führen bedeutet nun einmal, ich verhalte mich so, dass die Mitarbeiter mir freiwillig folgen, und zwar möglichst mutig und selbstständig denkend. Von der Führungskraft setzt das soziale Kompetenz, Empathie oder die Fähigkeit zur Reflexion voraus, auch und vor allem über sich selbst und die eigene Führungsrolle.
Soweit die schöne Theorie. In der Praxis werden aber häufig noch die gefördert, die besonders durchsetzungsstark oder einfach schon lange dabei sind. Und wenn diese Verantwortungsträger, die ich ganz bewusst nicht Führungskraft nennen möchte, wider besseres Wissen oder fahrlässig agieren, kommen sie auch noch ungestraft davon. Für 80 Prozent der Unternehmen ist so ein Verhalten jedenfalls kein Anlass zur Trennung, wie eine Studie der Universität Osnabrück ermittelte. Was zählt ist allein das operative Ergebnis, so macht die Studie deutlich. Dies scheint mir keine gute Grundlage, um einmal innovative und riskantere Wege zu gehen, die in einer digitalisierten, sich immer schneller wandelnden Wirtschaft aber dringend notwendig wären.
Wie also kriegen wir die Lücke zwischen Theorie und Praxis geschlossen? Die Antwort ist Selbstführung, weil diese die Reflexion der persönlichen Werte, Wünsche und Muster voraussetzt. Dabei wende ich mich ganz bewusst nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle Menschen, die Kommunikation und die Wirkungsmechanismen der Zusammenarbeit besser verstehen und beeinflussen wollen. Das geht bekanntermaßen nur bei sich selbst – die anderen kann ich nicht ändern.
2. Druck von allen Seiten: Welche Ausgleichsmöglichkeiten zum Alltagsstress sollten Führungskräfte nutzen?
Sport, Spaß und natürlich Selbstmanagement. Diese drei Instrumente nehmen Ihnen den Stress mit dem Stress. Ich denke nicht, dass ich die ersten beiden erklären muss. Aber ohne das Dritte kommen diese nicht an den Start, weil die Umsetzung der eigenen Ziele fehlt. Also sind wir wieder beim Thema. Selbstmanagement als Stressmanagement bedeutet, bewusst mit dem Thema umzugehen und es zu enttabuisieren. Stress heißt ja erst einmal nur, ich fühle mich unter Druck gesetzt und habe das Gefühl, etwas wächst mir über den Kopf. Ich muss also Fragen stellen, warum belastet mich diese oder jene Situation stärker als früher? Welche Tätigkeiten machen mir Freude, welche nicht? Sind meine Ziele realistisch? Wie gehe ich mit meiner Gesundheit und meinen Ressourcen um?
Am Anfang steht immer die Reflexion. Mit ihrer Hilfe erkennen Sie die Fallstricke der autonomen Arbeitswelt und lernen, dass nur der in einem Hochleistungsumfeld langfristig besteht, der seine Bedürfnisse und Ressourcen ausreichend kennt und berücksichtigt. So weit gedacht und verstanden, fällt die Umsetzung von Sport und Spaß nicht mehr schwer, weil Sie kapieren, dass diese Teil Ihres Erfolges sind. Sie bewegen sich beispielsweise nach der Arbeit regelmäßig, weil Sie Adrenalin abbauen wollen oder nehmen sich regelmäßig und bewusst eine Mittagspause, allein um dem krankmachenden Stress vorzubeugen.
3. Was sollte ich tun, wenn ich mich in meiner Führungsrolle dauerhaft überfordert fühle?
Mein Verständnis von Führung hinterfragen und auch mich selbst in Frage stellen. Wenn das Gefühl der Überforderung dauerhaft ist, sind Sie entweder im verkehrten Unternehmen oder an verkehrter Stelle. Und wenn Sie das erkannt haben, hilft nur noch konsequent handeln, sonst nichts. Übrigens: auch Fach- und Projektkarrieren bieten Aufstiegsperspektiven, die in letzter Zeit immer weiter ausgebaut wurden.
4. Welche Weiterbildungsmöglichkeiten empfehlen Sie Managern, um ihre Führungsrolle erfolgreich ausführen zu können?
Das kann man unmöglich pauschal beantworten, wichtig ist allerdings, dass man sich überhaupt dieser Frage mit System stellt. Mit System heißt, die Verantwortung für Weiterbildungsfragen nicht allein der Geschäftsführung oder Personalabteilung zu überlassen, sondern den eigenen Bedarf zu analysieren, mit den strategischen Zielen des Unternehmens abzugleichen, Feedback einzufordern und geeignete Bildungsformate festzulegen. Zweitens das zugegeben unübersichtliche Weiterbildungsangebot auf den Prüfstand zu stellen und passende Angebote nach festgelegten Kriterien auszuwählen. Schließlich darf drittens die Nachbereitung und das Controlling nicht fehlen: Was hat die Maßnahme genau gebracht?
5. Charakter, Talent oder Lernfähigkeit: Was muss eine gute Führungskraft mitbringen?
Es schadet nicht, wenn von allem etwas dabei ist, wichtig ist in jedem Fall Charakter, denn eine Führungskraft hat immer eine Vorbildfunktion, sie muss als Mensch überzeugen. Und wer die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter entwickeln, sie zur Selbstständigkeit und Übernahme von Verantwortung anregen will, sollte schon auch selbst lernfähig sein. Am allerwichtigsten aber scheint mir Willenskraft: Was nützen Charakter und Charisma, wenn die Person diese Fähigkeiten nicht in Ergebnisse umsetzen kann?
Letztlich kommt es natürlich auch darauf an, welche Funktionen die Führungskraft ausfüllt: Ein Manager aus dem Controlling benötigt mehr funktionale und analytische Funktionen als der im Vertrieb, der mehr soziale Kompetenzen braucht. Aber von der Führungskraft, von der wir reden, im übergeordneten Management, erwarten wir mehrere funktionsübergreifende Kompetenzen – das erklärt die Knappheit an diesen Leuten.
5 Fragen an: Markus Jotzo
Markus Jotzo weiß, was hervorragende Führungskräfte ausmacht. Acht Jahre lang war er Führungskraft bei Unilever, erlebte gute und schlechte Führungsqualitäten und sehr wenig exzellente, bevor er sich mit seiner eigenen Firma selbstständig machte. Heute ist Markus Jotzo international als Speaker, Trainer und Coach tätig sowie Inhaber des Instituts Markus Jotzo Leadership Development. Aus seiner Erfahrung sind es oft gerade die unbequemen Chefs, die in ihren Ergebnissen und bei der Mitarbeiterentwicklung nicht zu toppen sind. Warum das so ist, erfahren Sie hier.
1. Was sind die entscheidenden Eigenschaften, um eine gute Führungskraft zu sein?
Exzellente Führungskräfte richten ihr Augenmerk besonders auf zwei Themen: die strategische Entwicklung des Geschäfts; also, was brauchen wir, um morgen genauso oder noch erfolgreicher zu sein? Und wie muss ich meine Mitarbeiter gezielt entwickeln, damit diese Stück für Stück besser werden, um die Herausforderungen von morgen zu wuppen? Meistens kommt dieser zweite Teil, die Mitarbeiterentwicklung, zu kurz. Für beide Bereiche benötigen Sie einen scharfen Fokus und müssen viel Zeit investieren.
2. Was muss ich mir auf der anderen Seite dringend abgewöhnen, wenn ich mein Team erfolgreich führen möchte?
Alles selbst entscheiden zu wollen, jede E-Mail zu beantworten, jede Meeting-Einladung anzunehmen, wenig Verantwortung zu delegieren und dadurch strategische Themen schleifen zu lassen sowie wenig Zeit für Mitarbeitergespräche einzuräumen.
3. Warum passen nett sein und führen Ihrer Ansicht nach nicht zusammen?
Immer wieder persönliches Wachstum von seinen Mitarbeitern einzufordern ist harte Arbeit – für beide Seiten. Es gilt das Prinzip: wertschätzend zu sein, aber immer mal wieder auch unangenehm. Als exzellente Führungskraft entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter in sehr persönlichen Verhaltensweisen. Solche, die ausgezeichnete Ergebnisse ermöglichen, sind aber nicht mal eben so „eingestellt“. Regelmäßige Rückmeldung zu diesen noch nicht ausreichend entwickelten Handlungsmustern zu bekommen macht daher verständlicherweise keinen Spaß. Sein Feedback deshalb in Watte zu packen, hilft jedoch nicht weiter. Sie müssen direkt, klar und unmissverständlich suboptimales Verhalten ansprechen und vorbildliches einfordern. Das ist nicht nett, muss stets wertschätzend erfolgen und ist für beide Seiten immer wieder unangenehm.
4. Wie können Angestellte ihren Chef adäquat kritisieren?
Selbstbewusst, kurz und bündig, direkt, ebenfalls wertschätzend, als Wunsch formuliert und mit klarem Nutzen für die Abteilung und die Arbeitsergebnisse. Das funktioniert über zwei Wege: Entweder können Angestellte das Thema Feedbackkultur zunächst im Team-Meeting ansprechen oder sie wenden sich gleich an ihren Vorgesetzten: „Chef, ich habe ein Thema, das ich gern mit Ihnen besprechen möchte. Es geht um unsere Zusammenarbeit. Wann hätten Sie eine Viertelstunde dafür Zeit?“
5. Und wie gehe ich mit unverbesserlichen Chefs um?
Der stete Tropfen höhlt den Stein! Die meisten Mitarbeiter probieren leider gar nicht erst kritisches Feedback zu geben – oder aber viel zu selten. Gewohnheiten verändern sich jedoch nicht nach einem Gespräch und nicht über Nacht. Daher bedarf es sehr vieler regelmäßiger Hinweise. Denn: Der Grund dafür, dass unverbesserliche Chefs unverbesserliche Chefs bleiben ist, dass deren Vorgesetzte und Mitarbeiter zu wenige Veränderungen einfordern. Genau das ist aber notwendig. Nur wenn ausreichend wertschätzender Schmerz und, bei ersten Veränderungen, ausreichend positive Feedbacks gegeben werden, besteht berechtigte Hoffnung auf Verbesserung.
5 Fragen an: Sylvia Löhken
Dr. Sylvia Löhken ist Expertin für persönlichkeitsbasierte Kommunikation. In ihren Vorträgen, Coachings und Workshops zeigt sie, welche Stärken verschiedene Persönlichkeitstypen bei der Verwirklichung ihrer beruflichen und privaten Ziele nutzen können. Sie versteht es dabei, wissenschaftliche Erkenntnisse und komplexes Know-how in einfache Worte und gut umsetzbare Strategien zu übersetzen. Sie schreibt und publiziert regelmäßig über ihr Wissensgebiet. Ihr Buch Leise Menschen – starke Wirkung wurde mit rund 150.000 verkauften Exemplaren zum Bestseller und wurde in zwölf Sprachen übersetzt. Unlängst erschien ihr neuer Titel Intros und Extros. Wie sie miteinander umgehen und voneinander profitieren. Hier gibt sie Antworten auf die Frage, wie intro- und extrovertierte Menschen so zusammen leben und arbeiten können, dass es für beide Persönlichkeitstypen passend und nutzbringend ist.
1. Extrovertierte Personen sind die geborenen Führungskräfte, introvertierte Menschen haben beim Erklimmen der Karriereleiter keine Chance. Ist an diesem Mythos überhaupt etwas dran?
Eigentlich gar nichts. Es ist manchmal sogar umgekehrt: Introvertierte sind in bestimmten Umgebungen deutlich messbar die erfolgreicheren Führungskräfte – besonders dort, wo von den Mitarbeitern Eigenverantwortung und Entscheidungsfreude gefordert wird.
2. Wo sehen Sie die beruflichen Stärken von extrovertierten Personen?
Viele Extros sind flexibel und spontan, mutig und zupackend. Sie können Konflikte ansprechen und sind in der Regel ausgesprochen schnell entscheidungsfähig. In Gespräche, bei Präsentationen und in Verhandlungen können sie ihre Anliegen anschaulich darstellen und gut vermitteln.
3. Und wo die von Intros?
Viele Intros sind konzentriert und systematisch, können ausgezeichnet komplexe Probleme behandeln und beharrlich auch bei Widerständen und Gegenwind bei der Sache bleiben. Sie sind besonnen in ihren Entscheidungen, lassen ihren Mitarbeitern Bewegungsspielraum und können sich ausgezeichnet schriftlich ausdrücken.
4. Was verspricht die erfolgreichere Teamarbeit: Eine Gruppe nur aus intros oder extros oder eine bunte Mischung?
Die bunte Mischung, ganz klar – unter zwei Bedingungen. Erstens: Die Teammitglieder sind ihren Stärken entsprechend aktiv. Zweitens: Die Teammitglieder kennen und wertschätzen die Unterschiede in der Gruppe.
5. Wie wichtig ist Persönlichkeit grundsätzlich für den beruflichen Erfolg?
Kompetenz kann natürlich nicht schaden. Aber auch die Persönlichkeit ist sehr wichtig – aus verschiedenen Gründen. Erstens: Unsere Persönlichkeitsmerkale entscheiden nicht nur, ob uns eine Arbeit leicht von der Hand geht, sondern auch, ob sie uns Freude macht. Und in dem, was uns Freude macht, sind wir in aller Regel richtig gut. Zweitens: Ein großer Teil unseres beruflichen Erfolges entscheidet sich an unserer Fähigkeit, mit anderen Menschen gute Beziehungen zu gestalten und mit ihnen gut zu kommunizieren. Wenn wir wissen, was wir selbst und andere brauchen, fällt uns dieser Bereich sehr viel leichter – gerade dann, wenn wir keine „people people“ sind. Drittens hat Persönlichkeit einen wesentlichen Einfluss auf das, was für uns sinnvoll und wichtig ist. Wenn wir entsprechend leben und arbeiten, ist das nicht nur die beste Burnout-Prävention, sondern sichert uns auch unsere ganz individuelle Lebensqualität.