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5 Fragen an: Peter Baumgartner

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Peter Baumgartner ist der aufstrebende Leadership-Experte. Der Bestseller-Autor, Wirtschaftsingenieur und Dipl.-Pädagoge aus Gmunden ist ein europaweit gebuchter Redner auf Kongressen, Firmenveranstaltungen und an internationalen Business Schools. Sein emotionaler Vortragsstil begeistert das Publikum und die Bücher des Wirtschaftsliteraturpreisträgers sind mehrfach ausgezeichnet. Mit Leadership leben, Manager müssen Mut machen und Geniale Grenzgänge verfügt er über drei Buchtitel, die Führungskräfte heute inspirieren.
Peter Baumgartner war nach seinen Studien in Österreich, Deutschland und England Berater für namhafte Organisationen. Sein Credo lautet: „Wer führt, gewinnt!“ Als charismatischen Keynote-Speaker gelingt es Peter Baumgartner die Zuhörer zu faszinieren und zu motivieren. In seinen Vorträgen geht es um Hoffnung und um ein besseres Leben.
Die Verknüpfung einer packender Geschichte mit dem Führungsstil der Gegenwart – das macht die Faszination von Baumgartners Vorträgen aus!

1. Welche Kompetenzen muss jede Führungskraft mitbringen?

Da die Führungsfähigkeit die erzielbaren Ergebnisse potenziert oder limitiert, muss jede Führungskraft mannigfaltige Kompetenzen in sich vereinen: Führungsstärke ist immer Entscheidungsstärke, Mut und Zuversicht.
Führungskräfte sind gefordert, mehr als je zuvor. Die Zahl der Menschen und Unternehmen am Limit ist hoch wie nie. Interne und externe Belastungen wirken vielfältig auf uns alle ein. Das, was Führungskräfte ausstrahlen, kommt unvermeidbar bei ihren Leuten an. Wer als Leader heute Leistung verlangt und fordert, muss auch Sinn bieten können.
Ein Leader beeinflusst ja zwangsläufig die Ziele und Motive seiner Mitarbeiter. Menschen vertrauen eher einem Leader, der Zuversicht vermittelt und eine Perspektive bietet, als einem, der auf die wichtigen Existenzfragen der Organisation und damit auch der Mitarbeiter keine Antworten geben kann.
Die Mitarbeiter interessieren sich nicht dafür, welche Positionsbezeichnung ihr Leader genau trägt. Die Menschen lesen selten Führungsgrundsätze, sondern sie wollen wissen, wer ist der Mensch hinter der Führungskraft?

Wer Menschen erfolgreich führen will, muss sich drei Hauptaufgaben widmen:

  1. Jeder Mensch in Führungsverantwortung braucht Charakter und Charisma.
  2. Nur wer die Menschen wirklich in den Mittelpunkt seines Handelns stellen kann und will, wird langfristig erfolgreich sein.
  3. Klarheit und gesunder Menschenverstand punkten deutlich gegenüber Absichtserklärungen und Unwahrheiten.

2. Um es mit den Worten Daniel Golemans zu sagen: „Was nützt ein hoher IQ, wenn man ein emotionaler Trottel ist?“ – Wie wichtig sind emotionale und soziale Intelligenz für erfolgreiche Mitarbeiterführung?

Goleman zu widersprechen wäre wenig intelligent. Wer meint, Menschen managen zu können, wird sie verlieren. Menschen lassen sich nicht wie Rohstoffe oder Kapital managen, sie sind nicht als willenlose Objekte organisierbar und schon gar nicht mit Kennzahlen kontrollierbar. Menschen können nicht beliebig an- und ausgestellt, erweitert oder stillgelegt werden, wenn sie nicht den Anforderungen genügen.

Alle betrieblichen oder organisatorischen Probleme sind letztendlich auf menschliche Probleme zurückzuführen. Erfolg beruht zu 85 Prozent auf persönlichen Kompetenzen und nur zu 15 Prozent auf fachlichen Kompetenzen. Leadership selbst basiert auf der Fähigkeit zu fordern und zu fördern. Leader schöpfen die Potenziale ihrer Mitarbeiter und ihres Unternehmens aus, ohne sie zu erschöpfen.

Nur gemeinsam gelingt es, große Vorhaben zu meistern. Niemals alleine, indessen umgeben von loyalen Mitstreitern. Übergeordnete Ziele erreichen alle, die ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Kommunikation ist der Schlüssel dazu.

Wer erfolgreich führt, hat eines erkannt: Leadership heißt: Menschen groß machen.

Das Höchste, was ein Leader durch Fürsorglichkeit erreichen kann, ist ein angstfreies Arbeitsumfeld für jeden seiner Mitarbeiter.

3. Ist für Führungskräfte zwischenmenschliches Feingefühl gar wichtiger als fachliche Kompetenz?

Ja, zwischenmenschliches Feingefühl macht den Unterschied. Einen gewissen Grad an fachlicher Kompetenz setze ich dabei voraus.

Schlechte Führungskräfte machen krank und kosten Milliarden. Der größte Kostenblock sind nicht die Mitarbeiter, sondern Führungsfehler. Fehlende Wertschätzung und mangelnder Respekt stressen Mitarbeiter und verursachen Kosten: In Deutschland 150 Milliarden Euro/Jahr. Das bestätigt der „Stressreport“ des deutschen Bundesministeriums für Arbeit durch wissenschaftliche Untersuchungen.

Früher waren Maschinen Investitionen, denn sie bestimmten die Produktivität. Menschen waren Kosten. Heute müssen Menschen Investitionen sein. Nur der Mensch bestimmt über die positive Entwicklung eines Unternehmens und eines Landes.

4. Kann eine gute Führungskraft jedes Team motivieren?

Begeisterung gefällt mir in dem Zusammenhang besser als das verbrauchte Wort Motivation. Nur sinnstiftendes Vorbildverhalten bringt Menschen dazu, sich einzusetzen. Vorbild sein ist die zentrale Führungsaufgabe. Worte sind oft nicht stark genug, um Menschen zu überzeugen. Unvergleichlich mehr Kraft liegt im Verhalten.

  • Niemand erwartet von einer Leaderpersönlichkeit, dass sie perfekt ist. Nur authentisch und aufrichtig muss sie sein.
  • Leader gehen den gleichen Weg wie ihre Mitarbeiter, nur gehen sie eben voran.
  • Umgekehrt ist es jedoch viel wichtiger, Menschen, die in Schwierigkeiten sind, Schub zu verleihen.

Damit erzielen Leader ausgezeichnete Ergebnisse.

Ein Leader ist bereit, wieder und wieder einen Extraschritt für seine Leute und für sein Unternehmen zu gehen und dies tut er mit Begeisterung. Begeisterung, die ihm anzusehen ist und die sich auf sein Team überträgt. Nur mit Begeisterung lässt sich dauerhaft Höchstleistung erbringen. Leistung basiert auf leidenschaftlicher Begeisterung.
Ein guter Leader vermittelt: Wir sind nicht die Ersten, die vor unüberwindbaren Problemen stehen. Wir sind nicht die Ersten, die meinten aufgrund großer Probleme unterzugehen. Es waren andere vor uns, die ihre Aufgaben meisterten und wir meistern unsere heute.
Die alles entscheidende Frage ist heute: Wie können sich Leader immer wieder selbst neu motivieren? Die Zahl der Menschen und Unternehmen am Limit ist hoch. Interne und externe Belastungen wirken vielfältig auf uns alle ein.
Leader können nur geben, wenn sie sich in Balance befinden. Familie und Freizeitverhalten, Sport und Kultur sowie maßvoller Umgang mit den eigenen Ressourcen fördern Ausgeglichenheit. Nur wer seine Grenzen kennt und respektiert, wird dauerhaft bestehen. Leader stellen sich der Aufgabe, hochqualifiziert zu überleben.
Wie können sich Leader immer wieder neu motivieren, um Ihre Aufgaben zu schaffen? Woher ziehen sie ihre Kraft, da ihnen in ihrer Position wichtige Entscheidungen niemand abnehmen kann?

Die Antwort lautet: Eigenmotivation durch Erfolg. Persönlichen, menschlichen und wirtschaftlichen Erfolg.

5. Können wir alle zur perfekten Führungskraft reifen oder sind Charakter, Charisma und Feingefühl Aspekte, die man nicht erlernen kann?

Betrachten wir kurz die Führungswelt. Sie ist übervoll mit Unterscheidungen, Erkenntnissen und Methoden. Vieles davon ist weder neu noch überraschend, noch überzeugend. Leader überzeugen nur durch Charakter und Charisma.

Wenn wir charakterliche Grundfähigkeiten nicht lernen können, dann lassen Sie bitte sofort alle Schulen und Universitäten schließen, den Charakterbildung ist Menschenbildung – von Anfang an.

Wir sind natürlich auch für die charismatische Ausstrahlung verantwortlich, die wir haben. Leader strahlen etwas Besonderes aus. Nicht weil sie besondere Titel nachweisen können, besonders viel Wissen, Macht oder Geld angesammelt haben.

Jeder Mensch kann zumindest lernen:

  • wie man Menschen durch seine eigene positive Art beeindruckt.
  • wie man eine gute Wirkung erzeugt.
  • wie man kommuniziert.
  • wie man eine gewinnende Ausstrahlung aufbaut.

Erreichen Führungskräfte hierbei ein hohes Niveau, heben sie sich ohne Frage stark ab. Charakter und Charisma nehmen dabei eine besondere Stellung ein.
Charakter und Charisma führen nicht nur dazu, ein ausgezeichneter Leader mit einem ausgezeichneten Team zu sein, sondern sie führen zu mehr Beziehungsqualität und besseren Ergebnissen.

Wir brauchen Vorbilder, mehr denn je. Es geht nicht primär darum, Aufgaben vorbildhaft zu erledigen. Es geht um mehr. Es geht um Vorbilder in die richtige Richtung.

Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, die Charakter und Kompetenz vereinen. Leader, die Entscheidungen treffen, denen die Menschen vertrauen und folgen.

5 Fragen an: Gudrun Happich

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Gudrun Happich ist Executive Business Coach, Diplom-Biologin und Autorin zweier Wirtschaftsbücher. Die Inhaberin des Galileo Instituts für Human Excellence hat in den letzten 20 Jahren in über 20.000 Coaching-Stunden mehr als 1.000 Leistungsträger zu mehr Zufriedenheit, Erfolg und Klarheit geführt. In ihrem neuen Buch Was wirklich zählt! Leistung, Leidenschaft und Leichtigkeit für Top-Führungskräfte will sie Leistungsträger und Führungsnachwuchs zu ihrer Idealposition führen, die beruflichen Erfolg und persönliche Erfüllung bringt. Wir fragten Gudrun Happich, worum es bei „Was wirklich zählt!“ geht.

1. Sie sagen, nach Ihrer Erfahrung sind gerade die besten Führungskräfte häufig unzufrieden. Woran liegt das?

Um Karriere zu machen, wechseln Leistungsträger – wie Sie – im Laufe Ihres Berufslebens immer wieder die Stelle. Da eine angebotene Position eher selten vollständig dem eigenen Profil entspricht, fangen Sie an, sich anzupassen. Bei jedem Stellenwechsel – mit jedem Mal der Anpassung – entfernen Sie sich ein Stück weiter von sich selbst. Es kann sehr viele Jahre dauern, bis Sie diese Diskrepanz überhaupt bemerken! Trotz äußerem Erfolg spüren Sie irgendwann eine tief sitzende Unzufriedenheit, die zu einer Negativspirale aus fehlender Motivation, Überforderung und abfallenden Leistungen führen kann.

2. Was schlagen Sie diesen Menschen in Ihrem neuen Buch „Was wirklich zählt!“ vor? Was ist es denn, das wirklich zählt?

Mit dem Buch möchte ich Leistungsträger ganz praxisnah dabei unterstützen, Ihre Berufung und Ihre ideale berufliche Position herauszufinden und zu erreichen. Wenn Sie Ihre Stärken, Talente, Werte und Leidenschaften kennen und Ihrer Berufung nachgehen, erbringen Sie dauerhaft Höchstleistungen – ohne Burnout-Gefahr. Sie sind mit Leichtigkeit und Leidenschaft bei der Sache. Das bringt Ihnen beruflichen Erfolg UND persönliche Zufriedenheit. Die Rechnung ist eigentlich ganz einfach: Nur wer an seinem ‚richtigen‘ Platz ist, kann sein volles Potenzial abrufen. Es geht also nicht um ‚Selbstverwirklichung‘ als Selbstzweck. Sie und Ihr Unternehmen profitieren gleichermaßen davon.

3. Gibt es eine Art Rezept dafür, diese ideale Position zu finden?

Also ich bin so gar kein Fan von Patentrezepten – nach meiner Erfahrung funktionieren die meistens nicht. Was meine 20-jährige Coaching-Praxis als allgemeingültig gezeigt hat, ist allerdings Folgendes. Es geht im Kern nur um drei Dinge, auf die es wirklich ankommt, wenn Sie nicht nur erfolgreich, sondern auch zufrieden sein möchten.

Sie brauchen

  • die für Sie richtige Aufgabe
  • in der für Sie richtigen Rolle
  • und dies im für Sie richtigen Umfeld.

Der Weg zur idealen Position erfordert dann Antworten auf drei grundlegende Fragen:

  • Wer bin ich?
  • Was will ich wirklich?
  • Wie komme ich unter realistischen Bedingungen dahin?

Sie können sich bestimmt gut vorstellen, dass dieser Weg immer sehr individuell ausfällt. Im Buch begleiten wir vier Coaching-Klienten bei der Suche nach ihrem richtigen Berufsweg. Die Leser verfolgen dabei deren völlig unterschiedliche Strategien, Praktiken und Lösungswege und können so Parallelen zu ihrer eigenen Situation ziehen.

4. Gibt es Stolperfallen, wenn wir herausfinden wollen, wer wir sind und was wir wirklich wollen?

Oh ja, jede Menge. Beispielsweise haben wir Stärken, die uns unglücklich machen! Leistungsträger sind ja ‚Macher‘ im durchaus wörtlichen Sinne. Sie machen, lösen jede Aufgabe bestmöglich, die ihnen gestellt wird. So eignen Sie sich im Laufe der Jahre viele Fähigkeiten an, die Sie fast perfektionistisch beherrschen – aber eigentlich gar nicht mögen. Diese Fähigkeiten werden dann – wenn sie nicht kritisch hinterfragt werden – als Stärken betrachtet.

So kann zum Beispiel ein Abteilungsleiter sehr gut in der Akquise sein, einfach deshalb, weil er sehr gut mit Menschen kommuniziert. Trotz des Akquise-Erfolgs machen ihn vertriebliche Aufgaben unglücklich. Bei den Stärken geht es also darum, zu erforschen, ob Sie etwas nicht nur sehr gut beherrschen, sondern ob es Ihnen gleichzeitig Spaß macht! Nur wenn Sie mit Leidenschaft dabei sind, wird es Ihnen auch dauerhaft Befriedigung geben.

5. Bei der Erforschung der eigenen Potenziale sprechen Sie vom ‚Schätze heben‘, was meinen Sie damit?

In jedem Leistungsträger schlummert eine Fülle an Potenzialen. Meist werden in einer Persönlichkeitsanalyse nur die ‚Klassiker‘ aufgedeckt, wie Motive, Werte und Stärken. Es existieren jedoch noch weitere Besonderheiten und Potenziale, die sich lohnen, aufgespürt zu werden. Je mehr innere Schätze gehoben sind, desto spannender werden die Erkenntnisse: Das stimmige Gesamtbild, der rote Faden im Leben, wird sichtbar.

Bei der Suche nach Ihren „unbekannten“ Potenzialen erforschen wir Schatzfelder wie Wissens- und Themengebiete, Prozesskompetenzen, bestimmte Aktivitäten und Aufgaben, Prägungen, Menschentypen, Lieblingsumfelder und –Rollen und ganz besonders: die genialen Kombinationen.

Beginnen Sie Ihre Schatzsuche mit diesen Fragen:

  • Gibt es ein Thema, in dem Sie sich besonders gut auskennen?
  • Gibt es einen Prozess, den Sie besonders gut beherrschen?
  • Gibt es eine Tätigkeit oder Aufgabe, die Sie besonders gut beherrschen?
  • Welche familiären Besonderheiten fallen auf, wenn Sie sich systematisch mit den Berufen und Eigenheiten Ihrer Familienmitglieder und Vorfahren auseinandersetzen?
  • Gibt es eine bestimmte Menschengruppe, mit der Sie besonders gut können?
  • Gibt es ein Umfeld, in dem Sie sich besonders wohl fühlen?
  • Welche unterschiedlichen Rollen haben Sie schon eingenommen? Gibt es darunter Rollen, die Ihnen besonders Spaß gemacht haben?
  • Können Sie zwei oder mehr Ihrer Motive, Werte oder Eigenschaften so kombinieren, dass daraus eine besondere Stärke entsteht?

Wie es nach der erfolgreichen Schatzsuche weitergeht, lesen Sie in „Was wirklich zählt!“.

5 Fragen an: Gabriele R. Franzak

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Gabriele Roswitha Franzak ist Gründerin und Inhaberin von GRF Consulting.
Vor dem Schritt in die Selbstständigkeit war sie als Führungskraft in verschiedenen Unternehmen tätig. GRF Consulting bietet wirkungsvolle und nachhaltige Leadershipberatung & Einzelcoaching, mit dem Fokus auf mittelständische Unternehmen und Konzerne. Die Kunden werden in sämtlichen unternehmerischen Führungssituationen beraten.

1. Welche Charaktereigenschaft sollte jede Führungskraft mitbringen?

Führungskräfte müssen neben der fachlichen Qualifikation stets in der Lage sein, die gesteckten Ziele mit Nachhaltigkeit zu verfolgen und auf diesem Wege ihre Mitarbeiter durch typgerechte Motivation mitzunehmen. Dies geschieht idealerweise so, dass ihnen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gern folgen. Die gute Führungskraft genießt Vertrauen und ist, vielleicht ohne es anzustreben, zu einem Vorbild geworden.

Folgende sieben Fähigkeiten sollen sie beherrschen:

  1. Sie sind Meister der Kommunikation, weil sie wissen, Kommunikation ist der Schlüssel zu den Menschen. Wer andere überzeugen und bewegen will, muss wirkungsvoll mit ihnen kommunizieren können.
  2. Ihre Menschenkenntnis (Empathie!) lässt sie die Bedürfnisse und Motive anderer Menschen intuitiv erkennen und einordnen. Sie wissen, was andere Menschen wollen und können darauf eingehen. Auch das macht sie außerordentlich beliebt.
  3. Sie sind ein Vorbild. Jeder will so sein wie sie, oder sich zumindest eine Scheibe von ihnen abschneiden. Sie verkörpern ein faszinierendes Lebensgefühl. Dafür werden sie von den Menschen bewundert. Und geliebt!
  4. Sie verfügen über natürliche Autorität, auch Charisma genannt. Sie sind in der Lage, die Herzen der Menschen zu berühren. Das macht sie nahbar und unnahbar zugleich. Vor allem macht es sie unantastbar.
  5. Sie wissen, dass Macht bei ihnen selbst beginnt. Sie kontrollieren ihre Impulse und sind selbstdiszipliniert. Deshalb sind sie nahezu unangreifbar.
  6. Sie stehen offen und ganz bewusst zu ihrer Macht und verstecken sie nicht. Das steigert ihr Selbstbewusstsein, dadurch wirken sie glaubwürdig, überzeugend und authentisch.
  7. Sie sind hervorragende Netzwerker. Denn wer allein ist, ist alles andere als mächtig, nämlich ohnmächtig.

2. Wann geraten gute Führungskräfte an ihre Grenzen?

Gibt es für gute Führungskräfte Grenzen? Aus meiner Sicht geraten gute Führungskräfte dann an ihre Grenzen, wenn ihre Handlungsspielräume in einer Art eingeschränkt werden, die den vorgegebenen Aufgaben bzw. Zielsetzungen nicht mehr gerecht werden.
Grenzen von Führungskräften werden auch dann erreicht, wenn die Führungskraft mental bzw. gesundheitlich nicht auf dem Höhepunkt ist und die notwendige Belastbarkeit nicht mehr vollumfänglich gegeben ist. Folgende Punkte spielen dabei eine Rolle:

  1. Überforderung und eine geringe Stressresistenz.
  2. Zur Marionette der eigenen Gefühle werden.
  3. Unsicherheit und der Aufbau von Ängsten.

3. Welcher Wechsel ist schwieriger: Vom Mitarbeiter zur Führungskraft oder beispielsweise nach einem Jobwechsel von der Führungskraft zurück zum Mitarbeiterdasein?

Pauschalaussagen gibt es diesbezüglich nicht, es hängt vom Einzelfall ab. Ein Wechsel der Führungskraft zurück in die Mitarbeiterposition, auch im selben Unternehmen, kann als Erleichterung empfunden werden, da die Verantwortung nicht mehr auf der Person lastet. Für den Anderen kann genau diese Situation ein Gesichtsverlust sein. Bevor eine Führungsaufgabe übernommen wird, sollte sich die Person acht Fragen beantworten:

  1. Will ICH wirklich eine Führungskraft werden?
  2. Habe ich Freude an der Verantwortung und die notwendige Kraft?
  3. Wie etabliere ich mich rasch in der neuen Position?
  4. Wie baue ich schnell Vertrauen auf?
  5. Wie verhalte ich mich in Krisensituationen?
  6. Wie entsteht „Macht“?
  7. Was muss ich vermeiden?
  8. Wie gehe ich mit dem Vermächtnis meines Vorgängers um?

Um negative Erfahrungen, Konflikte und teure Problemlösungsprozesse im Unternehmen zu vermeiden, sollte jede aufstrebende Führungskraft bei Antritt der Position begleitend einen Coach zur Seite gestellt bekommen.

4. Welches sind die häufigsten Situationen in denen Ihre Expertise als Coach gefragt ist?

Häufig können Führungsaufgaben aufgrund fehlender Instrumentarien nicht – oder nicht mehr den Notwendigkeiten entsprechend – wahrgenommen werden. Meine führenden Themen sind:

  1. Welche Instrumente benötigt die Führungskraft.
  2. Wie erhält sie die notwendige Macht?
  3. Wie kann die Führungskraft Macht halten und stabilisieren, um der Führungsaufgabe gerecht zu werden?

5. Gibt es einen Führungsstil, der unter Garantie erfolgreich ist?

DEN erfolgreichen Führungsstil gibt es nicht. Führung von Menschen ist ein nie endender Prozess. Führung ist immer situationsbezogen und bedarf einer hohen Flexibilität. Jeder, der aus Überzeugung und Leidenschaft eine Führungsaufgabe übernimmt, hat die notwendigen Fähigkeiten sich zu einer exzellenten Führungskraft zu entwickeln. Entscheidend ist, die notwendigen Eigenschaften am „Mischpult“ wohldosiert einzusetzen. So darf zum Beispiel aus einer hohen Durchsetzungsfähigkeit kein „mit dem Kopf durch die Wand wollen“ werden. Das macht erfolgreich und mächtig.

5 Fragen an: Astrid Overbeck

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Astrid Overbeck ist seit 2003 als Coach, Beraterin und Personal – Interimsmanagerin tätig. Als Karrierecoach hat sie sich auf alle Themen rund um Beruf und Karriere fokussiert. Ihr Kompetenzprofil umfasst Einzel- und Gruppencoaching, Personalmanagement auf Zeit und die Durchführung individueller Personalberatungsprojekte. Davor war sie mehrere Jahre in einem Telekommunikationsunternehmen als Personalleiterin tätig.

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