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Was Personaler von Sales & Marketing lernen können
Unternehmen können die Zukunft nur dann erreichen, wenn sie die Intelligenz, die Kreativität und die volle Schaffenskraft von Toptalenten für sich gewinnen. Auf dem Arbeitsmarkt wird dabei mit neuen Vorzeichen gespielt. Aus bittstellenden Bewerbern wurden heiß Umworbene. Das „Reh“ hat nun die Flinte in der Hand. Sales & Marketing kennen dieses Phänomen auf Kundenseite schon lange. Von den Kollegen können Personaler also eine Menge lernen.
Wir leben und arbeiten in einer neuen, sich unaufhaltsam digitalisierenden Businesswelt. Und wir stecken mitten drin im größten Change-Prozess aller Zeiten. Die Macht ist zu den Mitarbeitern gewandert. Und die Kunden haben, von vielen nahezu unbemerkt, die Macht schon längst übernommen. Was das bedeutet? Heute entscheiden vor allem die eigenen Kunden darüber, ob neue Kunden kommen und kaufen. Und die eigenen Mitarbeiter entscheiden maßgeblich mit, wer die besten Talente gewinnt. Passende interne Rahmenbedingungen und eine auf diesen Wandel ausgerichtete Führungskultur sind unausweichlich, damit die Zukunft erreicht werden kann.
Drinnen und draußen: eng miteinander verflochten
Viele Themen, mit denen die Personaler im Zuge dieses paradigmatischen Wandels zu tun bekommen, beschäftigen Sales & Marketing schon seit Jahren: der Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt, die Markenbildung, Bewertungsportale, die schwindende Kundentreue, der Kunde als Botschafter, Empfehlungsprogramme und das Touchpoint Management – um nur einige Aspekte von vielen zu nennen. Passende Mittel, Wege und Lösungen wurden dort längst gesucht und gefunden. Diese lassen sich oft beinah eins zu eins auf den HR-Bereich übertragen.
Viele Phänomene sind außerdem eng miteinander verwoben: zum Beispiel die Mitarbeiter- und Kundenloyalität – und auch das Empfehlungsmarketing nach drinnen und draußen. Man muss nämlich empfehlenswert sein, um empfohlen zu werden. Und wo die Mitarbeiter wechseln wie im Taubenschlag, da wird es auch bald keine treuen Kunden mehr geben. Denn Loyalität entsteht vor allem zwischen Menschen. So gelingt es vielen Verkäufern, ihre Kunden mitzunehmen, wenn sie das Unternehmen wechseln. Da wäre es doch gut, vom Vertrieb zu erfahren, wie die das mit der Loyalität hinbekommen. Und dies ist nur ein Beispiel von vielen.
| Themen, die miteinander verbunden sind, und bei denen man voneinander lernen kann | |
| Human Resources | Sales & Marketing |
| Mitarbeiterloyalität | Kundenloyalität |
| Mitarbeiter als Botschafter und Empfehler | Kunden als Botschafter und Empfehler |
| Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme | Kunden-werben-Kunden-Programme |
| Arbeitgeberbewertungsportale | Meinungs- und Bewertungsportale |
| Employer Branding | Markenbildung (Branding) |
| Personalmarketing | Produktmarketing |
| Stellenanzeigen | Werbeanzeigen |
| Candidate Experience/Collaborator Experience | Customer Experience/Brand Experience |
| Internes Touchpoint Management | Externes Touchpoint Management |
| Interner Touchpoint Manager | Externer Touchpoint Manager |
Mitarbeiter sind die neuen Promotoren
Neben Engagement und Loyalität sind aktive Empfehlungen wohl das Wertvollste, was ein Unternehmen von seinen Mitarbeitern bekommen kann. Wenn es sie bekommt! So äußern sich in Deutschland, wie eine Untersuchung der YouGov Psychonomics AG ergab, derzeit lediglich 49 Prozent der Arbeitnehmer zustimmend zu folgender Aussage: „Freunden und Bekannten berichte ich viel Positives über meinen Arbeitgeber“. Bei Top-Arbeitgebern tun dies übrigens mehr als 90 Prozent. Was zeigt: Empfehlungen werden erst dann ausgesprochen, wenn man sich seiner Sache absolut sicher ist. Denn mit jeder Empfehlung kann man sich Freunde, aber auch Feinde machen. Und immer steht dabei auch der eigene Ruf auf dem Spiel. Mundpropaganda braucht also Begeisterung. Und Empfehlungen brauchen zusätzlich Vertrauen.
Nur wer empfehlenswert ist, wird auch tatsächlich weiterempfohlen. Und nur wer etwas geboten bekommt, worüber es sich zu reden lohnt – womit man sich also schmücken und bei anderen punkten kann –, nur der wird eifrig berichten. Empfehlungsbereitschaft braucht demnach Superlative. Mittelmaß wird niemals empfohlen. Erst im Bereich der Spitzen, wenn man also höchst zufrieden oder zutiefst unzufrieden ist, wird man – egal ob auf der Kunden- oder Mitarbeiterseite – in positiver oder negativer Richtung aktiv. Da könnte es doch spannend sein, zu erfahren, was die Kollegen aus dem Kundenbeziehungsmanagement zum Thema Empfehlungsgeschäft schon alles herausgefunden haben.
Bewerber wie Kunden ansprechen
Langsam müssen sich die Recruiter wirklich was einfallen lassen. Stellenanzeigen, die noch genauso aussehen wie vor fünfzig Jahren, der Einheitsbrei vergleichbarer Texte, das floskelhafte Geschwafel und die Bilderdatenbank-Menschen in den HR-Broschüren locken bald niemanden mehr. Vakanzen müssen kunstfertig verkauft und Kandidaten wie Kunden angesprochen werden. Parallel dazu müssen althergebrachte Abläufe infrage gestellt und interne Prozesse umgekehrt werden, damit die Bewerber sich tatsächlich umworben fühlen. „Wer im Vertrieb die geforderten Zahlen nicht bringt, ist seinen Job schnell wieder los. Wenn aber bei den Personalern die Bewerberausbeute nicht stimmt, dann sind alle anderen schuld: der Arbeitsmarkt, die Demografie, der Standort, das Image“, meint Jörg Buckmann, Leiter Personalmanagement bei den Züricher Verkehrsbetrieben.
Bei der Suche nach Top-Kandidaten kann man sich also durchaus vom Vertrieb inspirieren lassen. Und beim Anzeigentexten kann die Kreativität von Werbeleuten sehr hilfreich sein. Selbst ausgesprochen progressive Methoden aus der Marketingwelt haben da, wo es passt, bereits Einzug ins Recruiting gehalten. So kann es auch im HR-Bereich mit vergleichsweise kleinem Budget gelingen, potenzielle Bewerber per Guerilla-Taktik auf sich aufmerksam zu machen.
Ein Beispiel dafür ist die Kündigungskalenderkampagne der Hamburger Werbeagentur Jung von Matt, die beim Kreativ Festival in Cannes einen Goldenen Löwen gewann. Der Kalender lieferte 365 vorformulierte Schreiben, mit denen Kreative bei ihrem bisherigen Arbeitgeber kündigen konnten, um schneller eine neue Stelle bei JvM antreten zu können. Die Agentur Scholz & Friends konterte sofort: mit einer Aktion in Kooperation mit einem bei Agenturmitarbeitern sehr beliebten Pizza-Lieferservice. Wenn dort jemand eine Pizza bestellte, wurde zusätzlich eine kostenlose „Pizza Digitale“ mitgeliefert – eine Pizza mit einem QR-Code aus Tomatensoße. Hierüber gelangte man direkt zu einem Jobangebot. Zwölf Bewerbungen gingen daraufhin ein.
Die „Weisheit der Vielen“ nutzen
Zukunft nährt sich aus Innovation. Mitarbeiter und Kunden sind, vor allem dann, wenn man sie konstruktiv zusammenführt, die stärksten Innovatoren. So können nicht nur die Personaler von den Erfahrungen aus Sales & Marketing profitieren. Umgekehrt kann und muss es genauso laufen. Auch Marketer und Vertriebsleute können von Human Resources eine Menge lernen. Was beide Bereiche eint? Es ist vor allem dies: Sie haben vorrangig mit Menschen zu tun.
5 Fragen an: Anja Gerber-Oehlmann
Anja Gerber-Oehlmann ist Business Coach und Managementrainerin. Die Volljuristin arbeitete nach ihrem Studium zehn Jahre für einen IT-Konzern als Vertrags- und Verhandlungsspezialistin bevor sie als Managing Consultant in eine Unternehmensberatung wechselte. Als Coach berät sie heute Unternehmer und Führungskräfte zu Themen wie Mitarbeiterführung, Karriere und Verhandlungsgeschick. Außerdem ist sie als selbständige Rechtsanwältin tätig.
1. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein Team zu machen?
Teams und Arbeitsgruppen, in denen Mitarbeiter administrativ zusammengefasst werden, unterscheiden sich voneinander in ihrer Struktur, ihren Zielen, ihren Werten, der gelebten Arbeitskultur und im Selbstverständnis als Arbeitseinheit. Nicht immer eignen sich Aufgaben und Zielsetzung dazu, um aus einer administrativ zusammengefassten Gruppe ein Team zu machen.
Um also aus einer Gruppe ein Team zu formen, bedarf es zunächst eines gemeinsamen Zieles bzw. Arbeitsauftrags, einer Rollen- und Aufgabenverteilung, der Definition von Arbeitsabläufen sowie klaren Spielregeln innerhalb des Teams. Teams benötigen darüber hinaus Zeit, um sich zu entwickeln, denn dies ist ein Gruppenprozess, an dem alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind. Man unterscheidet dabei vier Phasen:
- die Forming-Phase (Testphase)
- die Storming-Phase (Nahkampfphase)
- die Norming-Phase (Orientierungsphase)
- und die Performing-Phase (Arbeitsphase).
Im Verlauf dieser Phasen treten meist Probleme sowohl auf der Sach- als auch der Beziehungsebene auf. Hier ist die Führungskraft gefragt, diese konstruktiv mit dem Team anzugehen um nach und nach eine Leistungssteigerung zu ermöglichen.
Zur Unterstützung kann sich die Führungskraft zunächst im Hinblick auf seine Führungskompetenzen coachen lassen. Je nach Fragestellung ist auch ein Teamworkshop zu Beginn der Teambildung sinnvoll, um zum Beispiel gemeinsame Spielregeln aufzustellen oder um etwaige Aufgabenverteilungen zu klären. Teamworkshops können auch während der vier Phasen der Teambildung als begleitendes Teamcoaching zur Lösung von Konflikten eingesetzt werden.
2. Worauf zielen Teamentwicklungsmaßnahmen ab?
Vereinfacht gesagt, zielt die Teamentwicklung darauf ab, eine erfolgreiche Zusammenarbeit des Teams zu ermöglichen, damit die gemeinsamen Aufgaben bewältigt und die geforderten Leistungen erbracht werden können.
Dabei können die Maßnahmen sowohl auf der Sachebene (z.B. bei den Themen Aufgabenstruktur, Zielklarheit, Schnittstellen oder Kundenorientierung, ) als auch auf der Beziehungsebene (z.B. der Kommunikation, dem Konfliktverhalten, der Kritikfähigkeit oder der Kooperation,) eingreifen.
Anlässe für die Teamentwicklung können beispielsweise die Neubildung von Teams, die Integration neuer und bestehender Mitarbeitern, eine Bestandsaufnahme der bisherigen Teamarbeit vor einer Expansion oder die Analyse und Verbesserung der bestehenden Arbeitsabläufe sein.
Hierbei spielt auch die Führungskompetenz der Teamleitung eine große Rolle, damit die getroffenen Teammaßnahmen auch nachhaltig wirken können. Teamentwicklungsmaßnahmen ersetzen nämlich nicht eine schwache Führung.
3. Konflikte, Mobbing, Sticheleien – Können Teamentwicklungsmaßnahmen diese Negativaspekte der Zusammenarbeit verhindern?
Konflikte und Streit gehören zum ganz normalen menschlichen Zusammenleben dazu. Insofern können Teammaßnahmen Konflikte vielleicht nicht vollständig verhindern, sie sind jedoch in der Lage, diese stark zu reduzieren. Sie tragen dazu bei, konfliktträchtige Situationen oder Verhaltensweisen frühzeitig zu erkennen um sie dann unter professioneller Anleitung konstruktiv zu lösen. Denn Ziel dieser Maßnahmen ist es ja gerade, das Zusammengehörigkeitsgefühl des Teams zu stärken, das Verständnis für einander zu fördern, Klarheit zu schaffen und ihm Methoden zur Konfliktlösung an die Hand zu geben.
4. Wie sollte ein Vorgesetzter mit Konflikten innerhalb seines Teams umgehen?
Die Führungskraft sollte nur in solche Konflikte eingreifen, die sich leistungsmindernd auswirken, sich jedoch nicht in jede kleine Streiterei einmischen bzw. hineinziehen lassen.
Wichtig ist es, nicht vorschnell für eine Seite Partei zu ergreifen, sondern vor dem Eingreifen erst zu klären, ob der Vorgesetzte als Moderator erwünscht ist. Lehnen die Mitarbeiter dies ab, so muss klargestellt werden, dass Konflikte, die sich negativ auf die Leistung auswirken, auf Dauer nicht akzeptiert werden können. In diesem Fall müssen die Mitarbeiter den Konflikt also selbst zeitnah lösen oder sich einen anderen Moderator (z.B. einen Teamcoach) suchen.
Wird die Führungskraft als Moderator akzeptiert, dann sollte sie zunächst kurze Einzelgespräche führen. Anschließend wäre ein gemeinsames Gespräch mit den Beteiligten ratsam. Dabei sollte geklärt werden, was getan werden kann, um die bestehenden Spannungen auszuräumen.
Sollte ein Gespräch im gesamten Team notwendig werden, so sollte unbedingt vermieden werden, einen „Schuldigen“ zu suchen. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es hier, Verständnis für die Position des jeweils anderen zu wecken und das Team selbst konkrete Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen.
5. Welchen Einfluss haben individuelle Charaktere auf die Teamarbeit?
Grundsätzlich ist es wünschenswert, wenn sich in einem Team unterschiedliche Charaktere befinden. Denn auf diese Weise können sich unterschiedliche Stärken und Schwächen am besten ausgleichen was bei einer guten Rollen- und Aufgabenverteilung, für eine hohe Effizienz des Teams sorgt.
Andererseits können sich stark unterschiedliche Persönlichkeitstypen aber auch gegenseitig blockieren. Die Andersartigkeit des Anderen wird dann nur schwer akzeptiert, was sich dann oft negativ auf die Kommunikation und die Entscheidungsfindung auswirken und eine effiziente und konstruktive Zusammenarbeit behindern kann.
Hier ist immer auch die Führungskraft gefragt. Denn seine Mitarbeiter richtig einschätzen zu können ist eine wichtige Voraussetzung, um die anstehenden Aufgaben an diejenigen Mitarbeiter zu delegieren, die aufgrund ihrer Fähigkeiten und Vorlieben am besten für deren Bewältigung geeignet sind. Der Einsatz von Persönlichkeitsmodellen kann hier zusätzlichen Aufschluss über die unterschiedlichen Denk- und Verhaltensstrukturen der Teammitglieder geben.
