5 Fragen an: Anja Gerber-Oehlmann

Anja Gerber-Oehlmann ist Business Coach und Managementrainerin. Die Volljuristin arbeitete nach ihrem Studium zehn Jahre f√ľr einen IT-Konzern als Vertrags- und Verhandlungsspezialistin bevor sie als Managing Consultant in eine Unternehmensberatung wechselte. Als Coach ber√§t sie heute Unternehmer und F√ľhrungskr√§fte zu Themen wie Mitarbeiterf√ľhrung, Karriere und Verhandlungsgeschick. Au√üerdem ist sie als selbst√§ndige Rechtsanw√§ltin t√§tig.

1. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein Team zu machen?

Teams und Arbeitsgruppen, in denen Mitarbeiter administrativ zusammengefasst werden, unterscheiden sich voneinander in ihrer Struktur, ihren Zielen, ihren Werten, der gelebten Arbeitskultur und im Selbstverständnis als Arbeitseinheit. Nicht immer eignen sich Aufgaben und Zielsetzung dazu, um aus einer administrativ zusammengefassten Gruppe ein Team zu machen.
Um also aus einer Gruppe ein Team zu formen, bedarf es zun√§chst eines gemeinsamen Zieles bzw. Arbeitsauftrags, einer Rollen- und Aufgabenverteilung, der Definition von Arbeitsabl√§ufen sowie klaren Spielregeln innerhalb des Teams. Teams ben√∂tigen dar√ľber hinaus Zeit, um sich zu entwickeln, denn dies ist ein Gruppenprozess, an dem alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind. Man unterscheidet dabei vier Phasen:

  • die Forming-Phase (Testphase)
  • die Storming-Phase (Nahkampfphase)
  • die Norming-Phase (Orientierungsphase)
  • und die Performing-Phase (Arbeitsphase).

Im Verlauf dieser Phasen treten meist Probleme sowohl auf der Sach- als auch der Beziehungsebene auf. Hier ist die F√ľhrungskraft gefragt, diese konstruktiv mit dem Team anzugehen um nach und nach eine Leistungssteigerung zu erm√∂glichen.

Zur Unterst√ľtzung kann sich die F√ľhrungskraft zun√§chst im Hinblick auf seine F√ľhrungskompetenzen coachen lassen. Je nach Fragestellung ist auch ein Teamworkshop zu Beginn der Teambildung sinnvoll, um zum Beispiel gemeinsame Spielregeln aufzustellen oder um etwaige Aufgabenverteilungen zu kl√§ren. Teamworkshops k√∂nnen auch w√§hrend der vier Phasen der Teambildung¬† als begleitendes Teamcoaching zur L√∂sung von Konflikten eingesetzt werden.

2. Worauf zielen Teamentwicklungsmaßnahmen ab?

Vereinfacht gesagt, zielt die Teamentwicklung darauf ab, eine erfolgreiche Zusammenarbeit des Teams zu ermöglichen, damit die gemeinsamen Aufgaben  bewältigt und die geforderten Leistungen erbracht werden können.
Dabei können die Maßnahmen sowohl auf der Sachebene (z.B. bei den Themen Aufgabenstruktur, Zielklarheit, Schnittstellen oder Kundenorientierung, ) als auch auf  der Beziehungsebene (z.B. der Kommunikation, dem Konfliktverhalten, der Kritikfähigkeit oder der Kooperation,) eingreifen.
Anl√§sse f√ľr die Teamentwicklung k√∂nnen beispielsweise die Neubildung von Teams, die Integration neuer und bestehender Mitarbeitern, eine Bestandsaufnahme der bisherigen Teamarbeit vor einer Expansion oder die Analyse und Verbesserung der bestehenden Arbeitsabl√§ufe sein.
Hierbei spielt auch die F√ľhrungskompetenz der Teamleitung eine gro√üe Rolle, damit die getroffenen Teamma√ünahmen auch nachhaltig wirken k√∂nnen. Teamentwicklungsma√ünahmen ersetzen n√§mlich nicht eine schwache F√ľhrung.

3. Konflikte, Mobbing, Sticheleien ‚Äď K√∂nnen Teamentwicklungsma√ünahmen diese Negativaspekte der Zusammenarbeit verhindern?

Konflikte und Streit geh√∂ren zum ganz normalen menschlichen Zusammenleben dazu. Insofern k√∂nnen Teamma√ünahmen Konflikte vielleicht nicht vollst√§ndig verhindern, sie sind jedoch in der Lage, diese stark zu reduzieren. Sie tragen dazu bei, konflikttr√§chtige Situationen oder Verhaltensweisen fr√ľhzeitig zu erkennen um sie dann unter professioneller Anleitung konstruktiv zu l√∂sen. Denn Ziel dieser Ma√ünahmen ist es ja gerade, das Zusammengeh√∂rigkeitsgef√ľhl des Teams zu st√§rken, das Verst√§ndnis f√ľr einander zu f√∂rdern, Klarheit zu schaffen und ihm Methoden zur Konfliktl√∂sung an die Hand zu geben.

4. Wie sollte ein Vorgesetzter mit Konflikten innerhalb seines Teams umgehen?

Die F√ľhrungskraft sollte nur in solche Konflikte eingreifen, die sich leistungsmindernd auswirken, sich¬† jedoch nicht in jede kleine Streiterei einmischen bzw. hineinziehen lassen.
Wichtig ist es, nicht vorschnell f√ľr eine Seite Partei zu ergreifen, sondern vor dem Eingreifen erst zu kl√§ren, ob der Vorgesetzte als Moderator erw√ľnscht ist. Lehnen die Mitarbeiter dies ab, so muss klargestellt werden, dass Konflikte, die sich negativ auf die Leistung auswirken, auf Dauer nicht akzeptiert werden k√∂nnen. In diesem Fall m√ľssen die Mitarbeiter den Konflikt also selbst zeitnah l√∂sen oder sich einen anderen Moderator (z.B. einen Teamcoach) suchen.
Wird die F√ľhrungskraft als Moderator akzeptiert, dann sollte sie zun√§chst kurze Einzelgespr√§che f√ľhren. Anschlie√üend w√§re ein gemeinsames Gespr√§ch mit den Beteiligten ratsam. Dabei sollte gekl√§rt werden, was getan werden kann, um die bestehenden Spannungen auszur√§umen.

Sollte ein Gespr√§ch im gesamten Team notwendig werden, so sollte unbedingt vermieden werden, einen „Schuldigen“ zu suchen. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es hier, Verst√§ndnis f√ľr die Position des jeweils anderen zu wecken und das Team selbst konkrete L√∂sungsvorschl√§ge erarbeiten zu lassen.

5. Welchen Einfluss haben individuelle Charaktere auf die Teamarbeit?

Grunds√§tzlich ist es w√ľnschenswert, wenn sich in einem Team unterschiedliche Charaktere befinden. ¬†Denn auf diese Weise k√∂nnen sich unterschiedliche St√§rken und Schw√§chen am besten ausgleichen was bei einer guten Rollen- und Aufgabenverteilung, f√ľr eine hohe Effizienz des Teams sorgt.
Andererseits können sich stark unterschiedliche Persönlichkeitstypen aber auch gegenseitig blockieren. Die Andersartigkeit des Anderen wird dann nur schwer akzeptiert, was sich dann oft negativ auf die Kommunikation und die Entscheidungsfindung auswirken und eine effiziente und konstruktive Zusammenarbeit behindern kann.
Hier ist immer auch die F√ľhrungskraft gefragt. Denn seine Mitarbeiter richtig einsch√§tzen zu k√∂nnen ist eine wichtige Voraussetzung, um die anstehenden Aufgaben an diejenigen Mitarbeiter zu delegieren, die aufgrund ihrer F√§higkeiten und Vorlieben am besten f√ľr deren Bew√§ltigung geeignet sind. Der Einsatz von Pers√∂nlichkeitsmodellen kann hier zus√§tzlichen Aufschluss √ľber die unterschiedlichen Denk- und Verhaltensstrukturen der Teammitglieder geben.

0 Kommentare

Dein Kommentar

An Diskussion beteiligen?
Hinterlasse uns Deinen Kommentar!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.