5 Fragen an: Anja Gerber-Oehlmann

Anja Gerber-Oehlmann ist Business Coach und Managementrainerin. Die Volljuristin arbeitete nach ihrem Studium zehn Jahre f├╝r einen IT-Konzern als Vertrags- und Verhandlungsspezialistin bevor sie als Managing Consultant in eine Unternehmensberatung wechselte. Als Coach ber├Ąt sie heute Unternehmer und F├╝hrungskr├Ąfte zu Themen wie Mitarbeiterf├╝hrung, Karriere und Verhandlungsgeschick. Au├čerdem ist sie als selbst├Ąndige Rechtsanw├Ąltin t├Ątig.

1. Welche M├Âglichkeiten haben Unternehmen aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein Team zu machen?

Teams und Arbeitsgruppen, in denen Mitarbeiter administrativ zusammengefasst werden, unterscheiden sich voneinander in ihrer Struktur, ihren Zielen, ihren Werten, der gelebten Arbeitskultur und im Selbstverst├Ąndnis als Arbeitseinheit. Nicht immer eignen sich Aufgaben und Zielsetzung dazu, um aus einer administrativ zusammengefassten Gruppe ein Team zu machen.
Um also aus einer Gruppe ein Team zu formen, bedarf es zun├Ąchst eines gemeinsamen Zieles bzw. Arbeitsauftrags, einer Rollen- und Aufgabenverteilung, der Definition von Arbeitsabl├Ąufen sowie klaren Spielregeln innerhalb des Teams. Teams ben├Âtigen dar├╝ber hinaus Zeit, um sich zu entwickeln, denn dies ist ein Gruppenprozess, an dem alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind. Man unterscheidet dabei vier Phasen:

  • die Forming-Phase (Testphase)
  • die Storming-Phase (Nahkampfphase)
  • die Norming-Phase (Orientierungsphase)
  • und die Performing-Phase (Arbeitsphase).

Im Verlauf dieser Phasen treten meist Probleme sowohl auf der Sach- als auch der Beziehungsebene auf. Hier ist die F├╝hrungskraft gefragt, diese konstruktiv mit dem Team anzugehen um nach und nach eine Leistungssteigerung zu erm├Âglichen.

Zur Unterst├╝tzung kann sich die F├╝hrungskraft zun├Ąchst im Hinblick auf seine F├╝hrungskompetenzen coachen lassen. Je nach Fragestellung ist auch ein Teamworkshop zu Beginn der Teambildung sinnvoll, um zum Beispiel gemeinsame Spielregeln aufzustellen oder um etwaige Aufgabenverteilungen zu kl├Ąren. Teamworkshops k├Ânnen auch w├Ąhrend der vier Phasen der Teambildung┬á als begleitendes Teamcoaching zur L├Âsung von Konflikten eingesetzt werden.

2. Worauf zielen Teamentwicklungsma├čnahmen ab?

Vereinfacht gesagt, zielt die Teamentwicklung darauf ab, eine erfolgreiche Zusammenarbeit des Teams zu erm├Âglichen, damit die gemeinsamen Aufgaben ┬ábew├Ąltigt und die geforderten Leistungen erbracht werden k├Ânnen.
Dabei k├Ânnen die Ma├čnahmen sowohl auf der Sachebene (z.B. bei den Themen Aufgabenstruktur, Zielklarheit, Schnittstellen oder Kundenorientierung, ) als auch auf ┬áder Beziehungsebene (z.B. der Kommunikation, dem Konfliktverhalten, der Kritikf├Ąhigkeit oder der Kooperation,) eingreifen.
Anl├Ąsse f├╝r die Teamentwicklung k├Ânnen beispielsweise die Neubildung von Teams, die Integration neuer und bestehender Mitarbeitern, eine Bestandsaufnahme der bisherigen Teamarbeit vor einer Expansion oder die Analyse und Verbesserung der bestehenden Arbeitsabl├Ąufe sein.
Hierbei spielt auch die F├╝hrungskompetenz der Teamleitung eine gro├če Rolle, damit die getroffenen Teamma├čnahmen auch nachhaltig wirken k├Ânnen. Teamentwicklungsma├čnahmen ersetzen n├Ąmlich nicht eine schwache F├╝hrung.

3. Konflikte, Mobbing, Sticheleien ÔÇô K├Ânnen Teamentwicklungsma├čnahmen diese Negativaspekte der Zusammenarbeit verhindern?

Konflikte und Streit geh├Âren zum ganz normalen menschlichen Zusammenleben dazu. Insofern k├Ânnen Teamma├čnahmen Konflikte vielleicht nicht vollst├Ąndig verhindern, sie sind jedoch in der Lage, diese stark zu reduzieren. Sie tragen dazu bei, konflikttr├Ąchtige Situationen oder Verhaltensweisen fr├╝hzeitig zu erkennen um sie dann unter professioneller Anleitung konstruktiv zu l├Âsen. Denn Ziel dieser Ma├čnahmen ist es ja gerade, das Zusammengeh├Ârigkeitsgef├╝hl des Teams zu st├Ąrken, das Verst├Ąndnis f├╝r einander zu f├Ârdern, Klarheit zu schaffen und ihm Methoden zur Konfliktl├Âsung an die Hand zu geben.

4. Wie sollte ein Vorgesetzter mit Konflikten innerhalb seines Teams umgehen?

Die Führungskraft sollte nur in solche Konflikte eingreifen, die sich leistungsmindernd auswirken, sich  jedoch nicht in jede kleine Streiterei einmischen bzw. hineinziehen lassen.
Wichtig ist es, nicht vorschnell f├╝r eine Seite Partei zu ergreifen, sondern vor dem Eingreifen erst zu kl├Ąren, ob der Vorgesetzte als Moderator erw├╝nscht ist. Lehnen die Mitarbeiter dies ab, so muss klargestellt werden, dass Konflikte, die sich negativ auf die Leistung auswirken, auf Dauer nicht akzeptiert werden k├Ânnen. In diesem Fall m├╝ssen die Mitarbeiter den Konflikt also selbst zeitnah l├Âsen oder sich einen anderen Moderator (z.B. einen Teamcoach) suchen.
Wird die F├╝hrungskraft als Moderator akzeptiert, dann sollte sie zun├Ąchst kurze Einzelgespr├Ąche f├╝hren. Anschlie├čend w├Ąre ein gemeinsames Gespr├Ąch mit den Beteiligten ratsam. Dabei sollte gekl├Ąrt werden, was getan werden kann, um die bestehenden Spannungen auszur├Ąumen.

Sollte ein Gespr├Ąch im gesamten Team notwendig werden, so sollte unbedingt vermieden werden, einen „Schuldigen“ zu suchen. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es hier, Verst├Ąndnis f├╝r die Position des jeweils anderen zu wecken und das Team selbst konkrete L├Âsungsvorschl├Ąge erarbeiten zu lassen.

5. Welchen Einfluss haben individuelle Charaktere auf die Teamarbeit?

Grunds├Ątzlich ist es w├╝nschenswert, wenn sich in einem Team unterschiedliche Charaktere befinden. ┬áDenn auf diese Weise k├Ânnen sich unterschiedliche St├Ąrken und Schw├Ąchen am besten ausgleichen was bei einer guten Rollen- und Aufgabenverteilung, f├╝r eine hohe Effizienz des Teams sorgt.
Andererseits k├Ânnen sich stark unterschiedliche Pers├Ânlichkeitstypen aber auch gegenseitig blockieren. Die Andersartigkeit des Anderen wird dann nur schwer akzeptiert, was sich dann oft negativ auf die Kommunikation und die Entscheidungsfindung auswirken und eine effiziente und konstruktive Zusammenarbeit behindern kann.
Hier ist immer auch die F├╝hrungskraft gefragt. Denn seine Mitarbeiter richtig einsch├Ątzen zu k├Ânnen ist eine wichtige Voraussetzung, um die anstehenden Aufgaben an diejenigen Mitarbeiter zu delegieren, die aufgrund ihrer F├Ąhigkeiten und Vorlieben am besten f├╝r deren Bew├Ąltigung geeignet sind. Der Einsatz von Pers├Ânlichkeitsmodellen kann hier zus├Ątzlichen Aufschluss ├╝ber die unterschiedlichen Denk- und Verhaltensstrukturen der Teammitglieder geben.

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