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5 Fragen an: Jacqueline Groher

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Jacqueline Groher ist Expertin für Selbstführung und Potenzialentfaltung. Die Diplom-Betriebswirtin hat 15 Jahre lang in Industrie und Handel gearbeitet, davon acht Jahre als Geschäftsführerin. Seit 2003 entwickelt sie als Trainerin individuelle Leadership-Programme für nationale und internationale Unternehmen. Jacqueline Groher ist unter anderem ausgebildet als NLP-Master (Deutscher Verband für Neurolinguistisches Programmieren DVNLP), Performance Consultant und ASSESS® Mastertrainer. Zusatzausbildungen im Bereich Change Management, Transaktionsanalyse und Psychodrama runden ihre Kenntnisse ab. Aus der eigenen Mitte heraus führen heißt menschlich führen, so die Überzeugung der Unternehmerin, die selbst für die Themen Mut und Veränderung steht: Von der Einzelhandelskauffrau hat sie sich zur Führungskraft weiterentwickelt, von der Rennfahrerin zur Expertin für Selbstführung.

1. Eine Führungskraft muss sich vor allem selbst führen können. Was meinen Sie damit?

In dem mächtigen Wort FührungsKRAFT, das ich ganz bewusst im zweiten Teil in Großbuchstaben setze, stecken aus meiner Sicht drei große K’s: Neben Kraft sind dies Klarheit und Kompetenz.

Führen bedeutet nun einmal, ich verhalte mich so, dass die Mitarbeiter mir freiwillig folgen, und zwar möglichst mutig und selbstständig denkend. Von der Führungskraft setzt das soziale Kompetenz, Empathie oder die Fähigkeit zur Reflexion voraus, auch und vor allem über sich selbst und die eigene Führungsrolle.

Soweit die schöne Theorie. In der Praxis werden aber häufig noch die gefördert, die besonders durchsetzungsstark oder einfach schon lange dabei sind. Und wenn diese Verantwortungsträger, die ich ganz bewusst nicht Führungskraft nennen möchte, wider besseres Wissen oder fahrlässig agieren, kommen sie auch noch ungestraft davon. Für 80 Prozent der Unternehmen ist so ein Verhalten jedenfalls kein Anlass zur Trennung, wie eine Studie der Universität Osnabrück ermittelte. Was zählt ist allein das operative Ergebnis, so macht die Studie deutlich. Dies scheint mir keine gute Grundlage, um einmal innovative und riskantere Wege zu gehen, die in einer digitalisierten, sich immer schneller wandelnden Wirtschaft aber dringend notwendig wären.

Wie also kriegen wir die Lücke zwischen Theorie und Praxis geschlossen? Die Antwort ist Selbstführung, weil diese die Reflexion der persönlichen Werte, Wünsche und Muster voraussetzt. Dabei wende ich mich ganz bewusst nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle Menschen, die Kommunikation und die Wirkungsmechanismen der Zusammenarbeit besser verstehen und beeinflussen wollen. Das geht bekanntermaßen nur bei sich selbst – die anderen kann ich nicht ändern.

2. Druck von allen Seiten: Welche Ausgleichsmöglichkeiten zum Alltagsstress sollten Führungskräfte nutzen?

Sport, Spaß und natürlich Selbstmanagement. Diese drei Instrumente nehmen Ihnen den Stress mit dem Stress. Ich denke nicht, dass ich die ersten beiden erklären muss. Aber ohne das Dritte kommen diese nicht an den Start, weil die Umsetzung der eigenen Ziele fehlt. Also sind wir wieder beim Thema. Selbstmanagement als Stressmanagement bedeutet, bewusst mit dem Thema umzugehen und es zu enttabuisieren. Stress heißt ja erst einmal nur, ich fühle mich unter Druck gesetzt und habe das Gefühl, etwas wächst mir über den Kopf. Ich muss also Fragen stellen, warum belastet mich diese oder jene Situation stärker als früher? Welche Tätigkeiten machen mir Freude, welche nicht? Sind meine Ziele realistisch? Wie gehe ich mit meiner Gesundheit und meinen Ressourcen um?

Am Anfang steht immer die Reflexion. Mit ihrer Hilfe erkennen Sie die Fallstricke der autonomen Arbeitswelt und lernen, dass nur der in einem Hochleistungsumfeld langfristig besteht, der seine Bedürfnisse und Ressourcen ausreichend kennt und berücksichtigt. So weit gedacht und verstanden, fällt die Umsetzung von Sport und Spaß nicht mehr schwer, weil Sie kapieren, dass diese Teil Ihres Erfolges sind. Sie bewegen sich beispielsweise nach der Arbeit regelmäßig, weil Sie Adrenalin abbauen wollen oder nehmen sich regelmäßig und bewusst eine Mittagspause, allein um dem krankmachenden Stress vorzubeugen.

3. Was sollte ich tun, wenn ich mich in meiner Führungsrolle dauerhaft überfordert fühle?

Mein Verständnis von Führung hinterfragen und auch mich selbst in Frage stellen. Wenn das Gefühl der Überforderung dauerhaft ist, sind Sie entweder im verkehrten Unternehmen oder an verkehrter Stelle. Und wenn Sie das erkannt haben, hilft nur noch konsequent handeln, sonst nichts. Übrigens: auch Fach- und Projektkarrieren bieten Aufstiegsperspektiven, die in letzter Zeit immer weiter ausgebaut wurden.

4. Welche Weiterbildungsmöglichkeiten empfehlen Sie Managern, um ihre Führungsrolle erfolgreich ausführen zu können?

Das kann man unmöglich pauschal beantworten, wichtig ist allerdings, dass man sich überhaupt dieser Frage mit System stellt. Mit System heißt, die Verantwortung für Weiterbildungsfragen nicht allein der Geschäftsführung oder Personalabteilung zu überlassen, sondern den eigenen Bedarf zu analysieren, mit den strategischen Zielen des Unternehmens abzugleichen, Feedback einzufordern und geeignete Bildungsformate festzulegen. Zweitens das zugegeben unübersichtliche Weiterbildungsangebot auf den Prüfstand zu stellen und passende Angebote nach festgelegten Kriterien auszuwählen. Schließlich darf drittens die Nachbereitung und das Controlling nicht fehlen: Was hat die Maßnahme genau gebracht?

Cover_FührungsKRAFT
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5. Charakter, Talent oder Lernfähigkeit: Was muss eine gute Führungskraft mitbringen?

Es schadet nicht, wenn von allem etwas dabei ist, wichtig ist in jedem Fall Charakter, denn eine Führungskraft hat immer eine Vorbildfunktion, sie muss als Mensch überzeugen. Und wer die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter entwickeln, sie zur Selbstständigkeit und Übernahme von Verantwortung anregen will, sollte schon auch selbst lernfähig sein. Am allerwichtigsten aber scheint mir Willenskraft: Was nützen Charakter und Charisma, wenn die Person diese Fähigkeiten nicht in Ergebnisse umsetzen kann?

Letztlich kommt es natürlich auch darauf an, welche Funktionen die Führungskraft ausfüllt: Ein Manager aus dem Controlling benötigt mehr funktionale und analytische Funktionen als der im Vertrieb, der mehr soziale Kompetenzen braucht. Aber von der Führungskraft, von der wir reden, im übergeordneten Management, erwarten wir mehrere funktionsübergreifende Kompetenzen – das erklärt die Knappheit an diesen Leuten.

5 Fragen an: Klaus Schuster

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Klaus Schuster war lange Jahre Vorstand einer internationalen Bankengruppe und zuletzt für die Volksbanken in Serbien und Slowenien aktiv. Heute berät, coacht und trainiert er mit seinem Unternehmen Topmanager, Junior Executives, High Potentials und Vertriebsmitarbeiter aller Branchen und Bereiche. Außerdem hält er Vorträge zu Führungsthemen und ist Autor von mehreren Managementbüchern. In seinem aktuellen Titel „Wenn Manager Mist bauen“ geht er der Frage auf den Grund, warum viele Manager und Führungskräfte nur noch vor sich hinwurschteln, anstatt wirklich zu handeln. Warum Manager Mist bauen und welche Fehler ihnen häufig unterlaufen, erfahren Sie hier.

 

1. Manchmal bauen auch Manager Mist – warum?

Diese Frage wird viel zu selten gestellt? Überall steht zu lesen, wie optimales Management funktioniert. Warum Manager Mist bauen und sich die Karriere ruinieren – das wurde nie wirklich systematisch und pragmatisch untersucht. Als wir in Eigenregie eine belastbare Studie erstellt haben, kam heraus: Mist hat Methode. Eine Methode, die sich an den Fingern einer Hand abzählen lässt: Hybris, Logorrhö, Inputitis, Hierarchitis, Hopping.

Wenn Manager Mist bauten, ließ sich wirklich jeder der Hunderten untersuchten Unfälle darauf zurückführen, dass sie erstens (Hybris) nicht sehen wollten, was man hätte sehen müssen (was andere aber sehr wohl sahen). Dass sie zweitens (Logorrhö) sofort nach einer Besprechung oder einem Arbeitskreis riefen, anstatt erst mal anzupacken und zu schauen, wie weit man kommt. Dass sie drittens (Inputitis) ständig über ihren Input, ihre Investition redeten – aber nie über das Ergebnis. Viertens (Hierarchitis) warteten sie zu oft auf ein Okay von oben, und fünftens (Hopping) wechselten sie so schnell die Pferde, dass einmal gestartete Maßnahmen und Projekte rein zeitlich nicht zur Reife kommen können.

2. Aber machen denn nicht auch und vor allem die Ankündigungsmanager und Methoden-Hopper Karriere?

Ja, aber nur kurzfristig. Ich kenne eine Menge Manager, die große Projekte ankündigen, sie jedoch nie zu Ende führen – aber schon das nächste Projekt herausposaunen (Hopping). Sie wollen nicht sehen, dass die Struktur des Unternehmens solche großen Dinger überhaupt nicht hergibt (Hybris). Viele andere produzieren sich in Meetings (Logorrhö), ziehen aber in der Praxis keine Wurstpelle vom Teller, weil sie sich in operativer Hektik vergraben (Inputitis), anstatt das Notwendige anzupacken. Nach drei Jahren hat dann entweder der Arbeitgeber gemerkt, dass sie nur kurzfristig ihre Karriere maximieren, oder sie haben von selbst das Weite gesucht. Manager, die seit 20, 30 Jahren überdurchschnittlich erfolgreich sind, sind dagegen echte „Action Manager“. Sie vermeiden die fünf Mist-Fallen konsequent.

3. Dass jeder an sich selbst arbeiten kann, ist selbstverständlich. Was aber, wenn man einen Mist-Manager vor sich hat?

Ein Glücksfall! Nichts ist berechenbarer als ein Mist-Manager. Natürlich ist so ein Vorgesetzter ärgerlich. Vor allem, wenn man bedenkt, wie viele Millionen für Management Development rausgeworfen werden. Aber wenn Ihr Chef systematisch Mist baut, sollten Sie selbst nicht in die Hierarchitis-Falle tappen und auf ihn schimpfen, sondern ihn ausrechnen: Er wird zum Beispiel ständig Dinge übersehen (Hybris), auf die Sie ihn aufmerksam machen können. Wenn Sie das diplomatisch anstellen, wird er Ihnen sogar dankbar sein – das fördert Ihre Karriere. Er wird auch (Logorrhö) Leuten das Ohr blutig reden, anstatt Aktionspläne zu verfolgen: Dann profilieren Sie sich eben als Mann oder Frau für die Aktion, als Action Manager. Sie sehen: Mist-Manager halten nur den Hierarchitiker auf. Den Action Manager beflügeln sie dagegen: Mist-Manager sind ideale Karriere-Sprungbretter. 

4. Wie schaffen es offenbar unbegabte Manager so häufig in Spitzenpositionen? Wie erkennt man sie, und wie wird man sie wieder los?

Mist im Management ist kein Zufall, sondern Methode. Zumindest im deutsch- und englischsprachigen Raum ist das Karrieresystem so gebaut, dass „logorrhötische Hybritiker mit Hang zu Hopping und Inputmaximierung“ bevorzugt befördert werden – wie gesagt: kurzfristig. Denn langfristig fliegt das immer auf. Schon Matthäus (7.16) wusste, wie man solche Karriereganoven erkennt: „An ihren Früchten sollt ihr sie erkennen.“ Was ein Manager wirklich drauf hat, erkennt man eben nicht an seinen wohlklingenden Ankündigungsfanfaren, sondern an der Tracklist seiner nachweislichen Erfolge in der Vergangenheit. Stimmt die Tracklist nicht, stellt man den Kandidaten gleich gar nicht ein – oder lobt ihn später weg. Aber viele Geschäftsleitungen lassen sich von der Fanfare betören.

5. Sind Sie selbst gegen Mist im Management gefeit? Und was kann jeder tun, um sich zu immunisieren?

Niemand ist gegen Mist im Management gefeit, wie niemand dagegen gefeit ist, über die Feiertage zwei Kilo zuzunehmen: Die Versuchungen sind so massiv, dass man jeden Tag dagegen ankämpfen muss. Aber: Es ist der richtige Kampf für die gute Sache. Und es ist ein einfacher Kampf. Mein Buch Wenn Manager Mist bauen hat da einen etwas unerwarteten Effekt ausgelöst. In letzter Zeit treffe ich in Meetings und Projektegruppen immer mehr Manager, die mitten in einer Besprechung plötzlich „Moment!“ sagen und an den Fingern abzuzählen beginnen: Was übersehen wir gerade? Was hält uns vom Handeln ab? Was wäre sinnvoll? Wie geht es noch einfacher? Was ist der schnellste Weg zum Ziel? Das sind die fünf Techniken des Action Managements, mit denen Sie Mist am schnellsten und einfachsten vermeiden können. Einziger Haken: Wie jede Technik erfordern auch diese Training – entweder Biblio-Training mit Hilfe von Literatur, Do-it-yourself oder Coaching. Es ist wie im richtigen Leben: Je besser Sie trainieren, desto stärker wird Ihr Immunsystem.

5 Fragen an: Markus Jotzo

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Markus Jotzo weiß, was hervorragende Führungskräfte ausmacht. Acht Jahre lang war er Führungskraft bei Unilever, erlebte gute und schlechte Führungsqualitäten und sehr wenig exzellente, bevor er sich mit seiner eigenen Firma selbstständig machte. Heute ist Markus Jotzo international als Speaker, Trainer und Coach tätig sowie Inhaber des Instituts Markus Jotzo Leadership Development. Aus seiner Erfahrung sind es oft gerade die unbequemen Chefs, die in ihren Ergebnissen und bei der Mitarbeiterentwicklung nicht zu toppen sind. Warum das so ist, erfahren Sie hier.

1. Was sind die entscheidenden Eigenschaften, um eine gute Führungskraft zu sein?

Exzellente Führungskräfte richten ihr Augenmerk besonders auf zwei Themen: die strategische Entwicklung des Geschäfts; also, was brauchen wir, um morgen genauso oder noch erfolgreicher zu sein? Und wie muss ich meine Mitarbeiter gezielt entwickeln, damit diese Stück für Stück besser werden, um die Herausforderungen von morgen zu wuppen? Meistens kommt dieser zweite Teil, die Mitarbeiterentwicklung, zu kurz. Für beide Bereiche benötigen Sie einen scharfen Fokus und müssen viel Zeit investieren.

2. Was muss ich mir auf der anderen Seite dringend abgewöhnen, wenn ich mein Team erfolgreich führen möchte?

Alles selbst entscheiden zu wollen, jede E-Mail zu beantworten, jede Meeting-Einladung anzunehmen, wenig Verantwortung zu delegieren und dadurch strategische Themen schleifen zu lassen sowie wenig Zeit für Mitarbeitergespräche einzuräumen.

3. Warum passen nett sein und führen Ihrer Ansicht nach nicht zusammen?

Immer wieder persönliches Wachstum von seinen Mitarbeitern einzufordern ist harte Arbeit – für beide Seiten. Es gilt das Prinzip: wertschätzend zu sein, aber immer mal wieder auch unangenehm. Als exzellente Führungskraft entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter in sehr persönlichen Verhaltensweisen. Solche, die ausgezeichnete Ergebnisse ermöglichen, sind aber nicht mal eben so „eingestellt“. Regelmäßige Rückmeldung zu diesen noch nicht ausreichend entwickelten Handlungsmustern zu bekommen macht daher verständlicherweise keinen Spaß. Sein Feedback deshalb in Watte zu packen, hilft jedoch nicht weiter. Sie müssen direkt, klar und unmissverständlich suboptimales Verhalten ansprechen und vorbildliches einfordern. Das ist nicht nett, muss stets wertschätzend erfolgen und ist für beide Seiten immer wieder unangenehm.

4. Wie können Angestellte ihren Chef adäquat kritisieren?

Selbstbewusst, kurz und bündig, direkt, ebenfalls wertschätzend, als Wunsch formuliert und mit klarem Nutzen für die Abteilung und die Arbeitsergebnisse. Das funktioniert über zwei Wege: Entweder können Angestellte das Thema Feedbackkultur zunächst im Team-Meeting ansprechen oder sie wenden sich gleich an ihren Vorgesetzten: „Chef, ich habe ein Thema, das ich gern mit Ihnen besprechen möchte. Es geht um unsere Zusammenarbeit. Wann hätten Sie eine Viertelstunde dafür Zeit?“

5. Und wie gehe ich mit unverbesserlichen Chefs um?

Der stete Tropfen höhlt den Stein! Die meisten Mitarbeiter probieren leider gar nicht erst kritisches Feedback zu geben – oder aber viel zu selten. Gewohnheiten verändern sich jedoch nicht nach einem Gespräch und nicht über Nacht. Daher bedarf es sehr vieler regelmäßiger Hinweise. Denn: Der Grund dafür, dass unverbesserliche Chefs unverbesserliche Chefs bleiben ist, dass deren Vorgesetzte und Mitarbeiter zu wenige Veränderungen einfordern. Genau das ist aber notwendig. Nur wenn ausreichend wertschätzender Schmerz und, bei ersten Veränderungen, ausreichend positive Feedbacks gegeben werden, besteht berechtigte Hoffnung auf Verbesserung.

5 Fragen an: Susanne Klein

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Dr. Susanne Klein coacht und begleitet seit mehr als 20 Jahren Führungskräfte – seit 1994 im eigenen Beratungsunternehmen. Ihr Fokus liegt dabei auf dem humorvollen und lösungsorientierten Umgang mit den Hürden und Herausforderungen des Führungsalltags. Ressourcenorientierung, innere Klarheit und Neufokussierung stehen dabei im Mittelpunkt sowie die Ausbildung von Führungskräften und Kollegen zu Business Performance Coaches. Für letztere gründete Dr. Susanne Klein vor 10 Jahren das Coaching College Rhein-Main-Neckar. Ihr Ausbildungsprogramm für die Telekom wurde als erstes deutsches Programm im Dezember 2007 vom European Mentoring and Coaching Council (EMCC) auf dem Post-Graduate-Level zertifiziert und ihr Foundation-Programm 2013 in der Kategorie „Bestes Ausbildungsprogramm“ mit dem 20th anniversary award des EMCC ausgezeichnet. In Ihrem Buch „Rein in die Führung“ versammelt sie Best-Practice-Beispiele erfolgreicher Führungspersönlichkeiten und macht jungen Führungskräften Mut, sich auf sich selbst zu verlassen und verstärkt die Fähigkeiten zu nutzen, die sie als Persönlichkeit ausmachen.

1. Gibt es den einen erfolgsversprechenden Führungsstil?

Ja. Und er lässt sich einfach beschreiben: genau beobachten, sich auf sein Gegenüber einstellen und für ein Verhalten entscheiden, die Wirkung prüfen und flexibel bleiben, wenn die Dinge nicht so laufen, wie Sie es sich vorgestellt haben. Denn dann gilt: wieder beobachten, das Verhalten entsprechend verändern und eine andere Herangehensweise ausprobieren. Nicht ganz so einfach ist die Umsetzung, weil wir bevorzugt das tun, was wir bereits gut können.

2. Persönliche oder fachliche Kompetenz: Was entscheidet im Top-Management über Erfolg und Misserfolg?

Fachliche Kompetenz ist eine solide Basis. Eine Führungskraft braucht zwar das jeweilige Gebiet nicht studiert zu haben, sollte sich aber für die Thematik interessieren und intensiv in die wichtigsten Zusammenhänge einarbeiten. Das alleine reicht jedoch nicht aus. Die persönliche Kompetenz muss dazu kommen!

3. Wie wichtig ist Charisma bei der Mitarbeiterführung?

Charisma ist aus meiner Sicht die Fähigkeit, auf der Basis eines guten Selbstwertgefühls für andere Menschen Service leisten zu können. So verstanden, sorgen charismatische Führungskräfte einfach dafür, dass ihre Mitarbeiter gut arbeiten können. Sie halten ihnen den Rücken frei und unterstützen sie bei Problemen. Es handelt sich dabei nicht etwa um die schillernde Figur auf der Bühne, sondern die Hands-on-Führungskraft ohne Berührungsängste. Eine Person, die in sich einen hohen Status trägt und es nicht nötig hat, sich über Statussymbole wie Eckbüro, Dienstwagen, Sekretärin, etc. zu definieren. In ihrem Kommunikationsverhalten findet man ein besonders gutes Zuhörvermögen, die Fähigkeit, die relevanten Fragen zu stellen, und sehr wenige Ansagen.

4. Wie trete ich als junge Nachwuchskraft überzeugend in einem Team gestandener Mitarbeiter auf?

Wichtig für junge Führungskräfte ist ein klarer und freundlicher Kommunikationsstil. Dabei geht es darum, die gestandenen Kollegen mit einzubeziehen und ihre Kompetenz und Erfahrung zu würdigen und zu nutzen. Dazu gehört ein gutes Selbstbewusstsein, aber auch ein gutes Verständnis für die eigenen Grenzen.

5. Wie kann ich zur Lösung von Konflikten innerhalb meines Teams beitragen?

In Teams können Sie als Führungskraft eine moderierende Rolle übernehmen und die Konfliktparteien auf dem Weg zur Lösung begleiten. Geben Sie den Prozess zur Lösungsfindung vor und holen Sie einen oder mehrere Vorschläge aus dem Team ein. Sie sollten nicht Partei ergreifen, denn in der Regel können Sie nicht wissen, was tatsächlich geschehen ist. Denn: alle haben Recht – aber nur teilweise. Sollte es keine einvernehmliche Lösung geben, liegt die letztendliche Entscheidung bei Ihnen. Treffen Sie sie.