5 Fragen an: Gudrun Happich

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Gudrun Happich ist Executive Business Coach, Diplom-Biologin und Autorin zweier Wirtschaftsbücher. Die Inhaberin des Galileo Instituts für Human Excellence hat in den letzten 20 Jahren in über 20.000 Coaching-Stunden mehr als 1.000 Leistungsträger zu mehr Zufriedenheit, Erfolg und Klarheit geführt. In ihrem neuen Buch Was wirklich zählt! Leistung, Leidenschaft und Leichtigkeit für Top-Führungskräfte will sie Leistungsträger und Führungsnachwuchs zu ihrer Idealposition führen, die beruflichen Erfolg und persönliche Erfüllung bringt. Wir fragten Gudrun Happich, worum es bei „Was wirklich zählt!“ geht.

1. Sie sagen, nach Ihrer Erfahrung sind gerade die besten Führungskräfte häufig unzufrieden. Woran liegt das?

Um Karriere zu machen, wechseln Leistungsträger – wie Sie – im Laufe Ihres Berufslebens immer wieder die Stelle. Da eine angebotene Position eher selten vollständig dem eigenen Profil entspricht, fangen Sie an, sich anzupassen. Bei jedem Stellenwechsel – mit jedem Mal der Anpassung – entfernen Sie sich ein Stück weiter von sich selbst. Es kann sehr viele Jahre dauern, bis Sie diese Diskrepanz überhaupt bemerken! Trotz äußerem Erfolg spüren Sie irgendwann eine tief sitzende Unzufriedenheit, die zu einer Negativspirale aus fehlender Motivation, Überforderung und abfallenden Leistungen führen kann.

2. Was schlagen Sie diesen Menschen in Ihrem neuen Buch „Was wirklich zählt!“ vor? Was ist es denn, das wirklich zählt?

Mit dem Buch möchte ich Leistungsträger ganz praxisnah dabei unterstützen, Ihre Berufung und Ihre ideale berufliche Position herauszufinden und zu erreichen. Wenn Sie Ihre Stärken, Talente, Werte und Leidenschaften kennen und Ihrer Berufung nachgehen, erbringen Sie dauerhaft Höchstleistungen – ohne Burnout-Gefahr. Sie sind mit Leichtigkeit und Leidenschaft bei der Sache. Das bringt Ihnen beruflichen Erfolg UND persönliche Zufriedenheit. Die Rechnung ist eigentlich ganz einfach: Nur wer an seinem ‚richtigen‘ Platz ist, kann sein volles Potenzial abrufen. Es geht also nicht um ‚Selbstverwirklichung‘ als Selbstzweck. Sie und Ihr Unternehmen profitieren gleichermaßen davon.

3. Gibt es eine Art Rezept dafür, diese ideale Position zu finden?

Also ich bin so gar kein Fan von Patentrezepten – nach meiner Erfahrung funktionieren die meistens nicht. Was meine 20-jährige Coaching-Praxis als allgemeingültig gezeigt hat, ist allerdings Folgendes. Es geht im Kern nur um drei Dinge, auf die es wirklich ankommt, wenn Sie nicht nur erfolgreich, sondern auch zufrieden sein möchten.

Sie brauchen

  • die für Sie richtige Aufgabe
  • in der für Sie richtigen Rolle
  • und dies im für Sie richtigen Umfeld.

Der Weg zur idealen Position erfordert dann Antworten auf drei grundlegende Fragen:

  • Wer bin ich?
  • Was will ich wirklich?
  • Wie komme ich unter realistischen Bedingungen dahin?

Sie können sich bestimmt gut vorstellen, dass dieser Weg immer sehr individuell ausfällt. Im Buch begleiten wir vier Coaching-Klienten bei der Suche nach ihrem richtigen Berufsweg. Die Leser verfolgen dabei deren völlig unterschiedliche Strategien, Praktiken und Lösungswege und können so Parallelen zu ihrer eigenen Situation ziehen.

4. Gibt es Stolperfallen, wenn wir herausfinden wollen, wer wir sind und was wir wirklich wollen?

Oh ja, jede Menge. Beispielsweise haben wir Stärken, die uns unglücklich machen! Leistungsträger sind ja ‚Macher‘ im durchaus wörtlichen Sinne. Sie machen, lösen jede Aufgabe bestmöglich, die ihnen gestellt wird. So eignen Sie sich im Laufe der Jahre viele Fähigkeiten an, die Sie fast perfektionistisch beherrschen – aber eigentlich gar nicht mögen. Diese Fähigkeiten werden dann – wenn sie nicht kritisch hinterfragt werden – als Stärken betrachtet.

So kann zum Beispiel ein Abteilungsleiter sehr gut in der Akquise sein, einfach deshalb, weil er sehr gut mit Menschen kommuniziert. Trotz des Akquise-Erfolgs machen ihn vertriebliche Aufgaben unglücklich. Bei den Stärken geht es also darum, zu erforschen, ob Sie etwas nicht nur sehr gut beherrschen, sondern ob es Ihnen gleichzeitig Spaß macht! Nur wenn Sie mit Leidenschaft dabei sind, wird es Ihnen auch dauerhaft Befriedigung geben.

5. Bei der Erforschung der eigenen Potenziale sprechen Sie vom ‚Schätze heben‘, was meinen Sie damit?

In jedem Leistungsträger schlummert eine Fülle an Potenzialen. Meist werden in einer Persönlichkeitsanalyse nur die ‚Klassiker‘ aufgedeckt, wie Motive, Werte und Stärken. Es existieren jedoch noch weitere Besonderheiten und Potenziale, die sich lohnen, aufgespürt zu werden. Je mehr innere Schätze gehoben sind, desto spannender werden die Erkenntnisse: Das stimmige Gesamtbild, der rote Faden im Leben, wird sichtbar.

Bei der Suche nach Ihren „unbekannten“ Potenzialen erforschen wir Schatzfelder wie Wissens- und Themengebiete, Prozesskompetenzen, bestimmte Aktivitäten und Aufgaben, Prägungen, Menschentypen, Lieblingsumfelder und –Rollen und ganz besonders: die genialen Kombinationen.

Beginnen Sie Ihre Schatzsuche mit diesen Fragen:

  • Gibt es ein Thema, in dem Sie sich besonders gut auskennen?
  • Gibt es einen Prozess, den Sie besonders gut beherrschen?
  • Gibt es eine Tätigkeit oder Aufgabe, die Sie besonders gut beherrschen?
  • Welche familiären Besonderheiten fallen auf, wenn Sie sich systematisch mit den Berufen und Eigenheiten Ihrer Familienmitglieder und Vorfahren auseinandersetzen?
  • Gibt es eine bestimmte Menschengruppe, mit der Sie besonders gut können?
  • Gibt es ein Umfeld, in dem Sie sich besonders wohl fühlen?
  • Welche unterschiedlichen Rollen haben Sie schon eingenommen? Gibt es darunter Rollen, die Ihnen besonders Spaß gemacht haben?
  • Können Sie zwei oder mehr Ihrer Motive, Werte oder Eigenschaften so kombinieren, dass daraus eine besondere Stärke entsteht?

Wie es nach der erfolgreichen Schatzsuche weitergeht, lesen Sie in „Was wirklich zählt!“.

Mitarbeitermotivation: Voraussetzung für den Unternehmenserfolg

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Demotivierte Mitarbeiter deprimieren nicht nur sich selber und ihr direktes Kollegenumfeld, sondern sorgen auch dafür, dass das Unternehmensergebnis schlechter ausfällt. Wer bei der Arbeit nicht motiviert ist, erfüllt Aufgaben nur halbherzig und ohne jegliche Hingebung. Damit wird enormes Potential verschenkt. Neben der Selbstmotivation für die jeder einzelne individuell Verantwortung übernimmt, ist es auch wichtig, Impulse von außen zu setzen. Mit verschiedenen Instrumenten, kann Ihnen das gelingen.

1. Gutscheine statt Geld

Gehaltserhöhungen sind wohl der älteste je genutzte Motivator im Job. Was sich in den vergangenen Jahren jedoch immer stärker herauskristallisiert hat, ist, dass diese Belohnung nur kurzfristig die Motivation steigert. Wenn Sie materielle Instrumente als Motivatoren einsetzen möchten, ist es deswegen ratsamer, Belohnungen zu wählen, die in Erinnerung bleiben. Hierbei können Sie beispielsweise mit Gutscheinen für Events oder Sachbezüge arbeiten. Der Einsatz eines Gutscheines hat dabei im Vergleich zu Geldbeträgen den Vorteil, dass dieser bei Einlösung noch mit Geber und Anlass verbunden wird und nicht in der Anonymität des Mitarbeiterkontos verschwindet. Dadurch ist der Motivationsfaktor automatisch höher. Außerdem ist auch eine individuelle Anpassung möglich. Je nach Mitarbeiter und Branche kann beispielsweise ein Event- oder Tankgutschein eingesetzt werden. Mit der Supercard von Aral können Sie Ihren Mitarbeitern beispielsweise ein steuerfreies Extra zukommen lassen, welches Sie auch noch individuell anpassen können, indem Sie Ihr Firmenlogo auf die Karte drucken lassen. Beachten müssen Sie dabei lediglich, dass der Maximal-Betrag pro Arbeitnehmer/Monat 44€ nicht überschreiten darf.

2. Ziele

Definieren Sie klare Ziele, die Ihre Mitarbeiter innerhalb eines festgelegten Zeitraums erreichen müssen. Dies kann beispielsweise im Mitarbeitergespräch gemacht werden. Durch den klar definierten Zeitraum und Erreichungsgrad, wird der Ansporn erhöht und die Wertschätzung der eigenen Person steigt, wenn ein Mitarbeiter genau weiß, wofür er gerade seine Aufgaben erledigt und welches Ziel dabei verfolgt wird. Wichtig bei der Zieldefinition ist es auch, dass Sie den Mitarbeitern nicht nur Ihr Teilziel verständlich machen, sondern dieses auch in den Kontext des Gesamtzieles des Unternehmens setzen. Dadurch wird einem jeden Angestellten bewusst, welche Rolle er innerhalb des Gesamtunternehmens spielt und wie wichtig die eigentliche Aufgabe tatsächlich ist, wenn Sie doch ein Teilbeitrag zur Erfüllung der Gesamtunternehmensaufgabe leistet.

3. Autonomie

Sobald die Ziele definiert sind, gilt es den Mitarbeitern Freiräume zu lassen. Kontrollieren Sie nicht jeden einzelnen Schritt und jede E-Mail, die an einen Kunden geht. Lernen Sie zu Vertrauen und Aufgaben wirklich zu delegieren und abzugeben. Das erleichtert nicht nur Ihren eigenen Arbeitsalltag, sondern schafft auch Motivation. Wer Vertrauen entgegengebracht bekommt, weiß, dass der Gegenüber darauf setzt, dass man seine Aufgabe gewissenhaft erfüllt. Dementsprechend wird auch die Motivation steigen, genau diese Gewissenhaftigkeit zu erfüllen.

Grundsätzlich ist zu betonen: Gehen Sie individuell auf jeden einzelnen Arbeitnehmer ein und setzen Sie sich damit auseinander, welcher Motivator welchen Mitarbeiter anspornt.

Mitarbeitergespräche: Erfolgsversprechend für beide Seiten

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Allzu oft werden Mitarbeitergespräche als lästiger Zeitfresser vom Tisch gefegt. Dabei verbirgt sich hier ein immenses Motivationspotential. Wichtig hierfür: Die Vorbereitung muss stimmen.

Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs

Egal auf welcher Seite des Tisches Sie bei einem Mitarbeitergespräch sitzen: Gute Vorbereitung entscheidet über Erfolg oder Misserfolg der Unterhaltung.
Für Arbeitnehmer empfiehlt es sich, schon lange vor dem Gespräch mit der Vorbereitung anzufangen. Notieren Sie sich in Vorbereitung auf die Unterhaltung über einige Wochen Ihre Aufgaben im Unternehmen. Dabei können Sie beispielsweise auch vermerken, wenn Sie Lob von Kollegen oder Vorgesetzen erhalten. Dadurch können Sie deutlich machen, für welche Talente und Stärken Sie im Unternehmen geschätzt werden und welchen Mehrwert Sie der Firma dementsprechend bringen. Sinnvoll ist es außerdem, hierbei den Fokus auf jene Aufgaben zu legen, bei deren Erfüllung Sie besonders gut und motiviert sind. Dabei machen Sie Ihr Potential automatisch am besten deutlich und können außerdem betonen, auf welchem Feld Sie sich weiterentwickeln können und wollen.
Auch als Chef sollten Sie sich vor Beginn eines jeden Mitarbeitergesprächs genau informieren. Nicht ist peinlicher, als Aufgabenbereiche oder gar Namen der vor Ihnen sitzenden Angestellten zu verwechseln. Verschaffen Sie sich einen groben Überblick über das Aufgabenfeld der Arbeitskraft, damit Sie wissen, was im Gespräch auf Sie zukommt und wo Sie einhaken können. Außerdem schützt Sie gute Vorbereitung davor, dass Ihnen im Gespräch Geschichten erzählt werden. Eine weitere Möglichkeit ist, sich Meinungen von Kollegen und dem Team des Mitarbeiters einzuholen. Hierbei gilt es jedoch die erhaltenen Informationen mit Vorsicht zu genießen! Filtern Sie persönliche Differenzen und sachliche Kritik und setzen Sie auch diese nur vorsichtig im Gespräch ein, statt den Mitarbeiter offensiv im Gespräch damit anzugreifen.
Die beste Vorbereitung des Gesprächs besteht jedoch auf beiden Seiten darin, sich wirklich ganzjährig Notizen zu machen. Als Führungskraft dient das der Unterstützung zur Beantwortung der im Gespräch entscheidenden Fragen, wie beispielsweise:  Wurden die vereinbarten Ziele erreicht? Hat sich die Leistung verbessert? Wo hat der Mitarbeiter Entwicklungspotential? Für den Mitarbeiter hat die umfangreiche Buchführung den Vorteil, dass zurückliegende Erfolge im Gespräch trotzdem berücksichtigt wurden. Dies ist vor allem bei Projektarbeiten wichtig, wenn das größte Firmenprojekt beispielsweise am Jahresanfang lag.

Mitarbeitergespräche als Motivator

Neben der Überprüfung der Zielerreichung und des Feedbacks, sollten Mitarbeitergespräche vor allem für die Motivation von Mitarbeitern genutzt werden. Das Gespräch sollte dementsprechend möglichst positiv geführt und formuliert werden. Die Kommunikation sollte ermuntert und nicht nur kritisierend sein. Stecken Sie außerdem konkrete Ziele für die kommende Periode. Als Führungskraft sollten Sie Ihren Angestellten Entwicklungsperspektiven und Möglichkeiten der Weiterbildung und des Fortkommens im Unternehmen aufzeigen. Auch als Mitarbeiter haben Sie das Recht, nach solchen Dingen zu fragen. Eine konkrete Zielformulierung hilft außerdem auch Ihnen, über das gesamte Jahr den roten Faden im Blick zu halten.

Gelingt die motivierende Gestaltung des Gesprächs, gewinnen beide Seiten: Arbeitnehmer gehen mit mehr Freude und Spaß an die Arbeit. Arbeitgeber können dementsprechend von loyaleren und ehrgeizigeren Mitarbeitern profitieren.

5 Fragen an: Anja Gerber-Oehlmann

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Anja Gerber-Oehlmann ist Business Coach und Managementrainerin. Die Volljuristin arbeitete nach ihrem Studium zehn Jahre für einen IT-Konzern als Vertrags- und Verhandlungsspezialistin bevor sie als Managing Consultant in eine Unternehmensberatung wechselte. Als Coach berät sie heute Unternehmer und Führungskräfte zu Themen wie Mitarbeiterführung, Karriere und Verhandlungsgeschick. Außerdem ist sie als selbständige Rechtsanwältin tätig.

1. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein Team zu machen?

Teams und Arbeitsgruppen, in denen Mitarbeiter administrativ zusammengefasst werden, unterscheiden sich voneinander in ihrer Struktur, ihren Zielen, ihren Werten, der gelebten Arbeitskultur und im Selbstverständnis als Arbeitseinheit. Nicht immer eignen sich Aufgaben und Zielsetzung dazu, um aus einer administrativ zusammengefassten Gruppe ein Team zu machen.
Um also aus einer Gruppe ein Team zu formen, bedarf es zunächst eines gemeinsamen Zieles bzw. Arbeitsauftrags, einer Rollen- und Aufgabenverteilung, der Definition von Arbeitsabläufen sowie klaren Spielregeln innerhalb des Teams. Teams benötigen darüber hinaus Zeit, um sich zu entwickeln, denn dies ist ein Gruppenprozess, an dem alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind. Man unterscheidet dabei vier Phasen:

  • die Forming-Phase (Testphase)
  • die Storming-Phase (Nahkampfphase)
  • die Norming-Phase (Orientierungsphase)
  • und die Performing-Phase (Arbeitsphase).

Im Verlauf dieser Phasen treten meist Probleme sowohl auf der Sach- als auch der Beziehungsebene auf. Hier ist die Führungskraft gefragt, diese konstruktiv mit dem Team anzugehen um nach und nach eine Leistungssteigerung zu ermöglichen.

Zur Unterstützung kann sich die Führungskraft zunächst im Hinblick auf seine Führungskompetenzen coachen lassen. Je nach Fragestellung ist auch ein Teamworkshop zu Beginn der Teambildung sinnvoll, um zum Beispiel gemeinsame Spielregeln aufzustellen oder um etwaige Aufgabenverteilungen zu klären. Teamworkshops können auch während der vier Phasen der Teambildung  als begleitendes Teamcoaching zur Lösung von Konflikten eingesetzt werden.

2. Worauf zielen Teamentwicklungsmaßnahmen ab?

Vereinfacht gesagt, zielt die Teamentwicklung darauf ab, eine erfolgreiche Zusammenarbeit des Teams zu ermöglichen, damit die gemeinsamen Aufgaben  bewältigt und die geforderten Leistungen erbracht werden können.
Dabei können die Maßnahmen sowohl auf der Sachebene (z.B. bei den Themen Aufgabenstruktur, Zielklarheit, Schnittstellen oder Kundenorientierung, ) als auch auf  der Beziehungsebene (z.B. der Kommunikation, dem Konfliktverhalten, der Kritikfähigkeit oder der Kooperation,) eingreifen.
Anlässe für die Teamentwicklung können beispielsweise die Neubildung von Teams, die Integration neuer und bestehender Mitarbeitern, eine Bestandsaufnahme der bisherigen Teamarbeit vor einer Expansion oder die Analyse und Verbesserung der bestehenden Arbeitsabläufe sein.
Hierbei spielt auch die Führungskompetenz der Teamleitung eine große Rolle, damit die getroffenen Teammaßnahmen auch nachhaltig wirken können. Teamentwicklungsmaßnahmen ersetzen nämlich nicht eine schwache Führung.

3. Konflikte, Mobbing, Sticheleien – Können Teamentwicklungsmaßnahmen diese Negativaspekte der Zusammenarbeit verhindern?

Konflikte und Streit gehören zum ganz normalen menschlichen Zusammenleben dazu. Insofern können Teammaßnahmen Konflikte vielleicht nicht vollständig verhindern, sie sind jedoch in der Lage, diese stark zu reduzieren. Sie tragen dazu bei, konfliktträchtige Situationen oder Verhaltensweisen frühzeitig zu erkennen um sie dann unter professioneller Anleitung konstruktiv zu lösen. Denn Ziel dieser Maßnahmen ist es ja gerade, das Zusammengehörigkeitsgefühl des Teams zu stärken, das Verständnis für einander zu fördern, Klarheit zu schaffen und ihm Methoden zur Konfliktlösung an die Hand zu geben.

4. Wie sollte ein Vorgesetzter mit Konflikten innerhalb seines Teams umgehen?

Die Führungskraft sollte nur in solche Konflikte eingreifen, die sich leistungsmindernd auswirken, sich  jedoch nicht in jede kleine Streiterei einmischen bzw. hineinziehen lassen.
Wichtig ist es, nicht vorschnell für eine Seite Partei zu ergreifen, sondern vor dem Eingreifen erst zu klären, ob der Vorgesetzte als Moderator erwünscht ist. Lehnen die Mitarbeiter dies ab, so muss klargestellt werden, dass Konflikte, die sich negativ auf die Leistung auswirken, auf Dauer nicht akzeptiert werden können. In diesem Fall müssen die Mitarbeiter den Konflikt also selbst zeitnah lösen oder sich einen anderen Moderator (z.B. einen Teamcoach) suchen.
Wird die Führungskraft als Moderator akzeptiert, dann sollte sie zunächst kurze Einzelgespräche führen. Anschließend wäre ein gemeinsames Gespräch mit den Beteiligten ratsam. Dabei sollte geklärt werden, was getan werden kann, um die bestehenden Spannungen auszuräumen.

Sollte ein Gespräch im gesamten Team notwendig werden, so sollte unbedingt vermieden werden, einen „Schuldigen“ zu suchen. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es hier, Verständnis für die Position des jeweils anderen zu wecken und das Team selbst konkrete Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen.

5. Welchen Einfluss haben individuelle Charaktere auf die Teamarbeit?

Grundsätzlich ist es wünschenswert, wenn sich in einem Team unterschiedliche Charaktere befinden.  Denn auf diese Weise können sich unterschiedliche Stärken und Schwächen am besten ausgleichen was bei einer guten Rollen- und Aufgabenverteilung, für eine hohe Effizienz des Teams sorgt.
Andererseits können sich stark unterschiedliche Persönlichkeitstypen aber auch gegenseitig blockieren. Die Andersartigkeit des Anderen wird dann nur schwer akzeptiert, was sich dann oft negativ auf die Kommunikation und die Entscheidungsfindung auswirken und eine effiziente und konstruktive Zusammenarbeit behindern kann.
Hier ist immer auch die Führungskraft gefragt. Denn seine Mitarbeiter richtig einschätzen zu können ist eine wichtige Voraussetzung, um die anstehenden Aufgaben an diejenigen Mitarbeiter zu delegieren, die aufgrund ihrer Fähigkeiten und Vorlieben am besten für deren Bewältigung geeignet sind. Der Einsatz von Persönlichkeitsmodellen kann hier zusätzlichen Aufschluss über die unterschiedlichen Denk- und Verhaltensstrukturen der Teammitglieder geben.