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5 Fragen an: Gabriele R. Franzak

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Gabriele Roswitha Franzak ist Gründerin und Inhaberin von GRF Consulting.
Vor dem Schritt in die Selbstständigkeit war sie als Führungskraft in verschiedenen Unternehmen tätig. GRF Consulting bietet wirkungsvolle und nachhaltige Leadershipberatung & Einzelcoaching, mit dem Fokus auf mittelständische Unternehmen und Konzerne. Die Kunden werden in sämtlichen unternehmerischen Führungssituationen beraten.

1. Welche Charaktereigenschaft sollte jede Führungskraft mitbringen?

Führungskräfte müssen neben der fachlichen Qualifikation stets in der Lage sein, die gesteckten Ziele mit Nachhaltigkeit zu verfolgen und auf diesem Wege ihre Mitarbeiter durch typgerechte Motivation mitzunehmen. Dies geschieht idealerweise so, dass ihnen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gern folgen. Die gute Führungskraft genießt Vertrauen und ist, vielleicht ohne es anzustreben, zu einem Vorbild geworden.

Folgende sieben Fähigkeiten sollen sie beherrschen:

  1. Sie sind Meister der Kommunikation, weil sie wissen, Kommunikation ist der Schlüssel zu den Menschen. Wer andere überzeugen und bewegen will, muss wirkungsvoll mit ihnen kommunizieren können.
  2. Ihre Menschenkenntnis (Empathie!) lässt sie die Bedürfnisse und Motive anderer Menschen intuitiv erkennen und einordnen. Sie wissen, was andere Menschen wollen und können darauf eingehen. Auch das macht sie außerordentlich beliebt.
  3. Sie sind ein Vorbild. Jeder will so sein wie sie, oder sich zumindest eine Scheibe von ihnen abschneiden. Sie verkörpern ein faszinierendes Lebensgefühl. Dafür werden sie von den Menschen bewundert. Und geliebt!
  4. Sie verfügen über natürliche Autorität, auch Charisma genannt. Sie sind in der Lage, die Herzen der Menschen zu berühren. Das macht sie nahbar und unnahbar zugleich. Vor allem macht es sie unantastbar.
  5. Sie wissen, dass Macht bei ihnen selbst beginnt. Sie kontrollieren ihre Impulse und sind selbstdiszipliniert. Deshalb sind sie nahezu unangreifbar.
  6. Sie stehen offen und ganz bewusst zu ihrer Macht und verstecken sie nicht. Das steigert ihr Selbstbewusstsein, dadurch wirken sie glaubwürdig, überzeugend und authentisch.
  7. Sie sind hervorragende Netzwerker. Denn wer allein ist, ist alles andere als mächtig, nämlich ohnmächtig.

2. Wann geraten gute Führungskräfte an ihre Grenzen?

Gibt es für gute Führungskräfte Grenzen? Aus meiner Sicht geraten gute Führungskräfte dann an ihre Grenzen, wenn ihre Handlungsspielräume in einer Art eingeschränkt werden, die den vorgegebenen Aufgaben bzw. Zielsetzungen nicht mehr gerecht werden.
Grenzen von Führungskräften werden auch dann erreicht, wenn die Führungskraft mental bzw. gesundheitlich nicht auf dem Höhepunkt ist und die notwendige Belastbarkeit nicht mehr vollumfänglich gegeben ist. Folgende Punkte spielen dabei eine Rolle:

  1. Überforderung und eine geringe Stressresistenz.
  2. Zur Marionette der eigenen Gefühle werden.
  3. Unsicherheit und der Aufbau von Ängsten.

3. Welcher Wechsel ist schwieriger: Vom Mitarbeiter zur Führungskraft oder beispielsweise nach einem Jobwechsel von der Führungskraft zurück zum Mitarbeiterdasein?

Pauschalaussagen gibt es diesbezüglich nicht, es hängt vom Einzelfall ab. Ein Wechsel der Führungskraft zurück in die Mitarbeiterposition, auch im selben Unternehmen, kann als Erleichterung empfunden werden, da die Verantwortung nicht mehr auf der Person lastet. Für den Anderen kann genau diese Situation ein Gesichtsverlust sein. Bevor eine Führungsaufgabe übernommen wird, sollte sich die Person acht Fragen beantworten:

  1. Will ICH wirklich eine Führungskraft werden?
  2. Habe ich Freude an der Verantwortung und die notwendige Kraft?
  3. Wie etabliere ich mich rasch in der neuen Position?
  4. Wie baue ich schnell Vertrauen auf?
  5. Wie verhalte ich mich in Krisensituationen?
  6. Wie entsteht „Macht“?
  7. Was muss ich vermeiden?
  8. Wie gehe ich mit dem Vermächtnis meines Vorgängers um?

Um negative Erfahrungen, Konflikte und teure Problemlösungsprozesse im Unternehmen zu vermeiden, sollte jede aufstrebende Führungskraft bei Antritt der Position begleitend einen Coach zur Seite gestellt bekommen.

4. Welches sind die häufigsten Situationen in denen Ihre Expertise als Coach gefragt ist?

Häufig können Führungsaufgaben aufgrund fehlender Instrumentarien nicht – oder nicht mehr den Notwendigkeiten entsprechend – wahrgenommen werden. Meine führenden Themen sind:

  1. Welche Instrumente benötigt die Führungskraft.
  2. Wie erhält sie die notwendige Macht?
  3. Wie kann die Führungskraft Macht halten und stabilisieren, um der Führungsaufgabe gerecht zu werden?

5. Gibt es einen Führungsstil, der unter Garantie erfolgreich ist?

DEN erfolgreichen Führungsstil gibt es nicht. Führung von Menschen ist ein nie endender Prozess. Führung ist immer situationsbezogen und bedarf einer hohen Flexibilität. Jeder, der aus Überzeugung und Leidenschaft eine Führungsaufgabe übernimmt, hat die notwendigen Fähigkeiten sich zu einer exzellenten Führungskraft zu entwickeln. Entscheidend ist, die notwendigen Eigenschaften am „Mischpult“ wohldosiert einzusetzen. So darf zum Beispiel aus einer hohen Durchsetzungsfähigkeit kein „mit dem Kopf durch die Wand wollen“ werden. Das macht erfolgreich und mächtig.

5 Fragen an: Nadine Pfeiffer

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Nadine Pfeiffer ist Diplom-Psychologin, ehemalige Personalleiterin, Karriereberaterin und Business Coach in Köln. Das Finden von beruflichen Perspektiven, Auftritt & Wirkung, Führung, Motivation und alles rund um die Bewerbung sind Ihre Schwerpunkte im Coaching. Sie zählt zu den Top-Coaches Deutschlands. Mehr Informationen über Nadine Pfeiffer finden Sie unter www.nadinepfeiffer.de

 

1. Narzissmus ist in Führungspositionen weit verbreitet – warum ist das ein wichtiges Thema?

Wenn ein Chef narzisstische Züge hat, kommt es häufig zu Spannungen im Arbeitsalltag. Mitarbeiter leiden dann unter dem Vorgesetzten. Sie leben teilweise geradezu in Angst und Schrecken vor ihrem Chef und fühlen sich hilflos in der Situation. Wenn man dann so viel Zeit am Arbeitsplatz verbringt, wie es viele Arbeitnehmer tun, wird die Belastung schnell zu hoch und führt zu Demotivation und emotionalem Stress.

 

2. Was ist Narzissmus und wie zeigt sich narzisstisches Verhalten im Job?

Narzissten glauben an ihre eigene Großartigkeit, deshalb übertreiben sie ihre eigenen Leistungen oder stellen Mitarbeiter als minderwertig dar, mit dem Ziel ihr Ego weiter zu steigern. Dabei machen sie auch oft vor Erniedrigungen nicht halt. Sie können sich nicht in die Gedanken und Gefühlswelt anderer hineinversetzen, was dazu führt, dass sie ihr Umfeld oft regelrecht ausbeuten um immer ihren eigenen Vorteil herauszuschlagen. Zum Beispiel ernten sie gern die Lorbeeren für gute Arbeit von anderen, schieben aber die Schuld von sich, wenn etwas schief läuft. Und als wenn das nicht schon schwierig genug wäre, sind Narzissten außerdem extrem empfindlich auf jegliche Art von Kritik und stufen Mitarbeiter, die es wagen ihr Weltbild in irgendeiner Weise anzukratzen sofort als „Feinde“ ein und behandeln sie dann auch so. Im Umgang mit ihren eigenen Vorgesetzten allerdings bemühen sie sich immer um einen guten Eindruck, verhalten sich vorbildlich und schmeicheln sich ein.

 

3. Welches Auswirkungen hat das auf die Mitarbeiter und welche Risiken gibt es?

Mitarbeiter resignieren, verlieren die Motivation und die Performance sinkt häufig stark. Besonders bei kompetenten Mitarbeitern besteht das Risiko der Kündigung, da sie sich ausgenutzt und nicht wertgeschätzt fühlen. Es ist normal für Narzissten, die Hilfe anderer als selbstverständlich hinzunehmen und selten Dankbarkeit oder Lob auszusprechen. Das Betriebsklima ist dadurch kontinuierlich angespannt und eine ständige emotionale Belastung für die Mitarbeiter. Insgesamt versuchen alle nur noch den Chef bei Laune zu halten, anstatt produktiv und gewinnbringend zu arbeiten.

 

4. Warum werden Narzissten so oft Vorgesetzte?

Da gibt es viele Gründe. Macht und Status sind für Narzissten wie Suchtmittel und sie sind deshalb sehr motiviert, zügig aufzusteigen. Sie wollen Bewunderung und sind Meister darin, diese mit einem guten ersten Eindruck auch zu bekommen. Außerdem sind sie nach außen hin übermäßig selbstbewusst und gut darin, ihre Leistungen und Talente darzustellen, womit sie bei Vorgesetzten und in Bewerbungsgesprächen punkten. Skrupel, radikale Veränderungen im Betrieb anzustoßen und durchzuführen kennen sie aufgrund ihres fehlenden Einfühlungsvermögens nicht. Sie erfüllen damit das Idealbild eines Managers oder Vorgesetzten vieler Firmen.

 

5. Was kann man tun, wenn man einen Narzissten als Vorgesetzten hat?

Am wichtigsten ist es emotionalen Abstand zu bewahren und sich immer wieder klar zu machen, dass man es wahrscheinlich mit einer kranken Persönlichkeitsstruktur zu tun hat. Literatur zum Thema Narzissmus zu lesen kann dabei behilflich sein und klarmachen, dass Narzissten Menschen sind, die durch ihr Verhalten ihre eigene tiefliegende Unsicherheit und niedriges Selbstwertgefühl verstecken. Sich dies vor Augen zu halten hilft dabei, sein eigenes Selbstwertgefühl zu schützen. Im direkten Umgang mit dem Vorgesetzten ist es am besten, über den eigenen Schatten zu springen, ihm Anerkennung zu geben und Kritik immer sehr geschickt zu verpacken. Eine weitere Hilfe kann es sein mit einem Coach zu arbeiten, der sich mit Narzissten am Arbeitsplatz auskennt. Die Zusammenarbeit mit einem Narzissten ist nie einfach und verlangt viel Energie, Selbstbeherrschung und ein dickes Fell. Wenn die Belastung zu groß wird, ist eine Kündigung das beste für Ihre Gesundheit und emotionale Stabilität.

 

Problemlösung & Teamkonflikte in Unternehmen

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Wie in jedem Bereich in dem Arbeitnehmer mit anderen Menschen in Kontakt stehen und kommunizieren kommt es zeitweise auch in der Arbeitswelt zu Konflikten und Auseinandersetzungen mit Arbeitskollegen, Kunden oder dem Vorgesetzten. Oft ist es schwer gerade geschäftliche Spannungen zu lösen, da auch im Nachhinein die Gefahr besteht, dass sich das vermeintlich Geklärte dennoch auf das Arbeitsverhältnis ausübt.

Grade bei Problemen mit dem Chef herrscht die Sorge seitens der Mitarbeiter, dass eine offene Ansprache negative Konsequenzen für die Beschäftigung haben könnte und dies führt nicht selten dazu, dass eine Aussprache nicht gesucht wird. Auch um die Arbeitsatmosphäre im Büro nicht zu belasten wird häufig von einer Konfrontation mit dem Kollegen oder der anderen Abteilung abgesehen.

Tatsache ist jedoch, dass ungeklärte Kontroversen den Ablauf in einem Unternehmen stören, das Arbeitsklima belasten und somit auf Dauer weder für die Mitarbeiter noch für das Geschäft tragbar sind.

Daher ist eine Klärung der Probleme egal zwischen welchen Parteien notwendig. Das Problem was sich häufig hier stellt ist, dass es sehr schwierig ist sachlich und angemessen in solchen Gesprächen zu agieren, da Emotionen und Aufregung mit im Spiel sind. Um dennoch schnell den Konflikt beilegen zu können ist es in manchen Situationen ratsam einen Mediator einzuschalten. Dieser steht als Vermittler zwischen den Parteien und bringt die notwendige Objektivität mit.

Ein nicht unerheblicher Grund für Auseinandersetzungen mit Kollegen oder dem Chef ist die Arbeitsweise. Vorwürfe die Arbeit sei zu langsam, ineffizient oder es gäbe keine Absprachen und so weiter können schnell zu schlechter Stimmung führen. Kritik in dieser Hinsicht ist oftmals schwer umzusetzen, da die eigene Sicht auf die Dinge sich doch meist von der der anderen unterscheidet. In solchen Fällen kann eine Supervision gemacht werden.
Solch eine Beratung hilft bei der Betrachtung der eigenen Praktik und Organisation und der Verbesserung und Entwicklung der Qualität der Arbeit. So können Konflikte vermieden werden und nebenbei auch der eigene Arbeitsablauf optimiert werden.

Spannungen im Beruf müssen nicht sein und erschweren unnötig den Berufsalltag. Mediation ist also eine gute Alternative zur Klärung von Konflikten und  Ausarbeitung von gemeinschaftlichen Lösungen.

5 Fragen an: Gunnar Kunz

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Gunnar Kunz war nach seinem Studienabschluss in Psychologie als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Justus-Liebig-Universität in Gießen tätig. Sein Schwerpunkt war dort neben der Dozententätigkeit die Erforschung von Lehr-Lern-Prozessen bei Erwachsenen. 1989 promovierte er zur Analyse des selbstgesteuerten Lernens mit Lehrtexten bei Prof. Dr. Franz Schott.
Im Anschluss war Gunnar Kunz als angestellter Personalentwickler und Trainingsspezialist in Firmen tätig. Seine eigene Weiterbildung umfasst Methoden der klientenzentrierten Gesprächsführung, der kognitiven Verhaltensmodifikation, der Personalentwicklung und der Kommunikationspsychologie. Seit 1997 arbeitet er selbstständig als Trainer, Coach und Buchautor. Mehr Informationen unter www.dr-kunz-consult.de.

1. Wie würden Sie einen guten Chef definieren?

Ein guter Chef muss zum einen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen: Für das Team und die Abteilung. Er braucht Führungskompetenzen. Das heißt, zum einen fachliche Fähigkeiten, aber im Wesentlichen soziale Kompetenz, Durchsetzungskraft und die Fähigkeiten, sein Team zusammenzuhalten. Ein gutes Teamklima zu erzeugen und zu erreichen, dass alle an einem Strang ziehen – Das ist notwendig für die Erreichung der gemeinsamen Ziele.
Zum anderen muss er fähig sein, Vertrauen aufzubauen, damit gemeinsam und nicht gegeneinander gearbeitet wird. Und trotz Stress und Anspannung muss die Führungskraft ihren Mitarbeitern Spaß an der Arbeit vermitteln und Zufriedenheit und Wohlbefinden im Team schaffen. In schwierigen Situationen gilt es außerdem, das Team zu schützen, und dabei nicht nur Verantwortung zu übernehmen, sondern auch zu delegieren.

 2. Worauf sollte sich eine Führungskraft konzentrieren – Auf die Mitarbeiter oder das Unternehmen?

Die Unternehmensziele müssen immer im Mittelpunkt bleiben. Vorrangige Aufgabe einer Führungskraft ist die Zielerreichung der Organisationseinheit.
Das wiederrum kann jedoch nur langfristig erfolgen, wenn die Mitarbeiter mit Spaß dabei sind und nicht nur einen 08/15-Job machen. Das Gefühl, durch die eigene Arbeit etwas Sinnvolles zu tun und zur Zielerreichung beizutragen, ist dabei essentiell. Gleichzeitig muss natürlich auch das Finanzielle stimmen – Das ist Teil der Mitarbeitermotivation.
Kurzum: Die Zielerreichung steht im Mittelpunkt, ist jedoch ohne Team nicht möglich. Schauen Sie sich zum Beispiel Jürgen Klopp an: Der hatte den Titel immer im Auge – erreichen konnte er ihn jedoch nur, weil eine gute Mannschaft hinter ihm stand.

3. Wie wichtig sind Soft Skills, persönliche  und soziale Kompetenz für eine Führungskraft?

Das Wort Durchsetzung hat immer so einen negativen Klang, dabei steht es auch für soziale Kompetenzen: Durchsetzungskraft heißt auch, eine gemeinsame Linie finden und einschlagen zu können, in Diskussionen zu überzeugen und auf Mitarbeiter einzugehen. Hierfür ist es entscheidend, zwischenmenschliche Aspekte wahrzunehmen, sich einfühlen zu können und demnach zu handeln. Nur so funktioniert das Team.
Moderne Führungsstile sollten durch Einbeziehung und Mitwirkungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter geprägt sein. Das heißt Mitarbeiter unterstützen, fördern und individuelle Maßnahmen zur Personalentwicklung vornehmen.
Manchmal müssen jedoch auch weniger angenehme Entscheidungen getroffen nd gelegentlich steinige Wege eingeschlagen werden. Dann sind Soft Skills insofern gefragt, als das der Chef es schafft, seine Mitarbeiter trotzdem für die Erfüllung der Aufgabe zu motivieren. 

4. Wie viel Distanz sollte trotz Einfühlungsvermögen und Teambuilding zwischen Chef und Mitarbeitern erhalten bleiben?

Eine gewisse Distanz muss immer gewahrt werden. Ein Chef sollte Teamplayer sein, aber trotzdem nicht als gleichwertiges Mitglied des Teams wahrgenommen werden.
Seine Aufgabe ist es auch, nötige Entscheidungen zu treffen und Pflichten und Notwendigkeiten durchzusetzen – und dafür muss Distanz gewahrt werden. Von kumpelhaftem Verhalten würde ich jeder Führungskraft abraten. Das erweckt schnell den Eindruck, als sei der Chef einer unter vielen Mitarbeitern und das ist er definitiv nicht.  
Vielen Mitarbeitern, die den Sprung zur Führungskraft schaffen, fällt genau das anfangs schwer. Durch die Distanz wird man beim Kaffeeklatsch schnell ausgeschlossen, bekommt nicht mehr alles unter der Hand mit – wahren muss man sie jedoch trotzdem unbedingt!

 5. Kann diese Balance jeder lernen?

Nein, ich denke, dass nicht jeder Führen ohne Weiteres  lernen kann. Das ist eindeutig auch eine Frage des Talents. Wer Führungskompetenzen hat, wird dies nicht erst im Chefsessel zeigen. Menschen, die schon in frühen Jahren Aufgaben, wie beispielsweise die des Trainingsleiters im Sportverein übernommen haben, zeigen dieses Talent schon früh und außerhalb des Büros. Wer „im wahren Leben“ in der Führungsfunktion akzeptiert wird, sich in der Rolle wohlfühlt und aufblüht, der kann es auch leichter schaffen, seine Führungsfähigkeiten im Arbeitsumfeld unter Beweis zu stellen. Jemand, der hingegen noch nie nach der Übernahme von Führung und Verantwortung gestrebt hat, wird auch nicht nach der Rolle der Führungskraft streben und könnte kaum in diese Rolle schlüpfen, geschweige denn in ihr aufgehen.
Wichtig ist es, Führungstalent bei sich zu erkennen, zu erproben und selber schrittweise in die Leitungsrolle hineinzuwachsen. Dann wird man eine erfolgreiche Führungskraft. Aber natürlich kann man Führungskompetenzen auch in einem gewissen Grade durch Weiterbildung und Praxislernen ausbauen, wenn man die persönlichen Voraussetzungen mitbringt und es auch wirklich will! Als Führungskraft in einer Firma steckt man häufig in einer Sandwichposition, gerät leicht in die Schusslinie und braucht in stressigen Situationen ziemliches Stehvermögen – das ist nicht jedermanns Sache.

5 Fragen an Gunnar Kunz