5 Fragen an Heiko Stein

Heiko Stein ist Dipl. Kriminalist und Medienmanager (VWA). Er arbeitete u.a. als Journalist und Verkaufsleiter, bevor er in die Selbstständigkeit wechselte.
Heute ber√§t, coacht und trainiert er in Sachen Vertrieb, Verhandlungsf√ľhrung und Kommunikation. Er bloggt regelm√§√üig zu diesen Themen unter www.allesverhandlungssache.info.

1. Jede f√ľnfte Entscheidung f√ľr einen neuen Mitarbeiter stellt sich als Fehlentscheidung heraus. Wie k√∂nnen Unternehmen Fehlbesetzungen minimieren?

Jede f√ľnfte? Ich glaube, dass die Dunkelziffer h√∂her liegt. Wer gibt schon gern einen Fehlgriff zu? Eine wesentliche Ursache sehe ich in einer unzureichenden Beschreibung notwendiger pers√∂nlicher Kompetenzen f√ľr die vakante Stelle. Die Hard Skills sind klar umrissen, bei den Soft Skills finden Sie oft die „√ľblichen Verd√§chtigen“: kommunikationsstark, kreativ, flexibel, teamf√§hig, eigenverantwortlich, selbstst√§ndig, ergebnisorientiert. Oft sogar alle zusammen. Kompetenzmodelle, wie z. B. das des Reflector Big Five Personality, k√∂nnen bei einer aussagekr√§ftigen Stellenbeschreibung helfen und die Trefferquote in der Bewerberauswahl deutlich erh√∂hen. Von den Unternehmen fordert das Mut zur spitzen Formulierung und Abschied von massentauglichen Textbausteinen. Das bringt vielleicht weniger, daf√ľr aber passendere Bewerber. Wir finden nur das, was wir suchen.

2. Wie können Vorgesetzte ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag fördern?

Indem sie ihren Mitarbeitern Verantwortung √ľbergeben und sie an Aufgaben wachsen lassen. Indem sie unterst√ľtzen, wo Unterst√ľtzung n√∂tig ist. Indem sie Fehler zulassen und konstruktives Feedback geben. Und indem sie Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter das gern tun, was das Unternehmen erwartet und der Zielerreichung dient.

3. Inwieweit √ľberschneiden sich Personalentwicklung und Pers√∂nlichkeitsentwicklung?

Im schlechtesten Fall sind beide kontraproduktiv, im besten Fall befördern sie sich gegenseitig ‒ sowie alle Facetten dazwischen. Besonders erfolgreiche individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen setzen da an, wo sie mit einer angestrebten und möglichen Persönlichkeitsentwicklung des Mitarbeiters im Einklang stehen.

4. Halten Sie Personalentwicklungsma√ünahmen am Arbeitsplatz oder weit weg vom Arbeitsumfeld f√ľr sinnvoller?

Es geht nicht um entweder oder, sondern um sowohl als auch. Beide Formen haben ihre Berechtigung und sind in bestimmten Situationen mehr oder weniger sinnvoll. Soll Neues gelernt oder entwickelt werden, kann eine räumliche Trennung vom Arbeitsumfeld förderlich sein. Ein Coaching im Job bedingt das gewohnte Umfeld geradezu.

5. Welche Schwierigkeiten gibt es bei Personalentwicklungsmaßnahmen?

Keine unbeherrschbaren. Als gr√∂√üte Herausforderung in der operativen Umsetzung sehe ich den dauerhaften Transfer der Ergebnisse in die t√§gliche Praxis. Der gelingt bei langfristigen Konzepten besser als bei punktuellen Ma√ünahmen, die aus einem akuten Manko resultieren. Wie bei der Feuerwehr: Um langfristigen Brandschutz kann die sich nur dann k√ľmmern, wenn nirgends Flammen lodern.

Geht es um die grunds√§tzliche Berechtigung von PE-Ma√ünahmen, finde ich einen k√ľrzlich gelesenen fiktiven Dialog von Peter Baeklund sehr treffend:
CFO asks CEO: „What happens if we invest in developing our people and then they leave us?“
CEO: „What happens if we don’t, and they stay?“

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