5 Fragen an: York Hagmayer

PD Dr. York Hagmayer ist Akademischer Rat am Georg-Elias-M√ľller-Institut f√ľr Psychologie an der Universit√§t G√∂ttingen.Nach Stationen bei der IBM Academy of Management und am King‚Äôs College in London forscht er gegenw√§rtig zu Fragen der Entscheidungsfindung im medizinisch-psychologischen Bereich.

1. Was schränkt unser objektives Entscheidungsvermögen am stärksten ein?

Spontane emotionale Reaktionen k√∂nnen unser objektives Entscheidungsverm√∂gen sehr stark einschr√§nken. Ein gutes Beispiel sind impulsive Kaufentscheidungen. Uns gef√§llt etwas so sehr, dass wir das √ľberw√§ltigende Gef√ľhl haben, genau das Angebotene haben zu m√ľssen. Rationale √úberlegungen werden in diesem Fall keine angestellt. Genau genommen geben wir in diesem Fall die Kontrolle √ľber unser Verhalten ab. Nicht wir entscheiden, so das unwiderstehliche Angebot entscheidet, was wir tun.

Daneben sind unsere begrenzten kognitiven Fähigkeiten eine wichtige Einschränkung. Wir können nur eine begrenzte Menge an Informationen aufnehmen und verarbeiten. In komplexen Situationen ist die Informationsmenge häufig zu groß. Eine weitere Einschränkung ist, dass wir Entwicklungen in der Zukunft nur schlecht abschätzen können. Insbesondere nicht-lineare Zusammenhänge, zum Beispiel exponentielles Wachstum oder zyklische Schwankungen, machen uns große Probleme. Um objektiv entscheiden zu können, brauchen wir Hilfen, damit wir die Folgen unserer Entscheidung richtig abschätzen zu können.

2. In welchen Lebenssituationen neigen wir verst√§rkt zu ‚Äěfalschen‚Äú Entscheidungen?

Das l√§sst sich pauschal nicht sagen. Das Risiko f√ľr Denkfallen ist bei Entscheidungen am gr√∂√üten, die wir selten treffen, bei denen viele Aspekte zu ber√ľcksichtigen sind und die Unsicherheit √ľber die zu erwartenden Folgen hoch ist. Leider sind dies meist Entscheidungen, die von gro√üer Tragweite sind: Partnerschaft, Kinder, finanzielle Entscheidungen. Da wir wenig Erfahrung mit diesen Entscheidungen haben und unsere Ziele meist unklar sind, besteht die Gefahr, eine Entscheidung zu treffen, die sich als nicht optimal herausstellt. Gl√ľcklicherweise erfahren wir nur in wenigen F√§llen, dass eine andere Entscheidung besser gewesen w√§re.

3. Wie k√∂nnen F√ľhrungskr√§fte ihre Mitarbeiterentscheidungen von subjektiven Wahrnehmungen und Gef√ľhlen befreien?

Weder subjektive Wahrnehmungen noch Gef√ľhlen lassen sind ausschalten. Es macht daher keinen Sinn dies zu versuchen. Vielmehr sollte es darum gehen, sich nicht von Einzelbeobachtungen leiten zu lassen und die Gr√ľnde f√ľr die Wahrnehmungen und Gef√ľhle zu hinterfragen. Wahrnehmungen werden stark von unseren eigenen Annahmen geleitet. So deuten wir einen Fehler einer Person, die wir gut finden, eher als Zufall, sehen ihn aber bei einer anderen Person als Beweis f√ľr mangelnde Sorgfalt. F√ľhrungskr√§fte sollten also ihre Eindr√ľcke hinterfragen, alternative Interpretationen des Beobachteten durchdenken und ber√ľcksichtigen, dass der erste Eindruck falsch gewesen sein k√∂nnte.

4. Wie wichtig ist eine ausgepr√§gte Entscheidungskraft f√ľr eine erfolgreiche F√ľhrungskraft?

Sehr wichtig, wenn es darum geht Entscheidungen nicht aufzuschieben. Auch Aufschieben ist eine Entscheidung und diese ist nur gerechtfertigt, wenn in absehbarer Zeit neue Informationen zur Verf√ľgung st√ľnden, die eine bessere Entscheidung erlauben w√ľrden. Eine wichtige F√§higkeit f√ľr F√ľhrungskr√§fte, die gerne √ľbersehen wird, ist, verschiedene Entscheidungsstrategien zur Verf√ľgung zu haben und je nach Situation anders zu entscheiden. Nehmen Sie eine milit√§rische F√ľhrungskraft. Es macht einen deutlichen Unterschied, ob ihre Aufkl√§rung feindliche Ann√§herung meldet oder einen Angriff. Im ersteren Fall hat die F√ľhrungskraft die Zeit verschiedene Optionen zu erw√§gen, gegebenenfalls weitere Informationen einzuholen und sich mit anderen zu besprechen. Unter Feuer ist daf√ľr keine Zeit vorhanden. Dann ist es wichtig zun√§chst auf erprobte Routinen zur√ľckzugreifen und so sicherzustellen, dass durch den Stress nicht kopflos entschieden wird. Dadurch werden auch wieder Freir√§ume zum Nachdenken und weiteren Planen geschaffen. Ob milit√§rische F√ľhrungskr√§fte diese F√§higkeiten beim Entscheiden beherrschen, wird √ľbrigens regelm√§√üig in √úbungen in Echtzeit getestet.

5. Wie sollten Arbeitnehmer bei der wichtigen Entscheidung ‚Äď im Job bleiben oder neu orientieren ‚Äď am besten vorgehen?

Als erstes gilt es, sich √ľber die eigenen W√ľnsche und Ziele klar zu werden. Diese Frage scheint nur auf den ersten Blick einfach zu sein. Die meisten wollen eine spannende und fordernde Aufgabe, Verantwortung und eine gute Bezahlung. Dies sind aber nur Ziele, die sich unmittelbar auf den Job beziehen. Aber warum sind diese Ziele √ľberhaupt wichtig? Welche anderen, √ľbergeordneten Ziele gibt es? Wenn Gl√ľck und Zufriedenheit die √ľbergeordneten Ziele sind, dann sind die genannten jobbezogenen Ziele nur ein Teilaspekt. Zwischenmenschliche Beziehungen, Anerkennung und Wertsch√§tzung sowie Work-Life-Balance sind wesentlich wichtiger. Auch gilt es zu bedenken, was man unbedingt vermeiden will. Erst wenn die eigenen Ziele klar sind, macht es Sinn die Optionen zu betrachten. Gibt es neben im Job bleiben und neu orientieren weitere Optionen? Zum Beispiel sich im eigenen Unternehmen neu zu orientieren, oder eine Auszeit zu nehmen. Dann gilt es abzuw√§gen, ob und wenn ja wie stark die jeweiligen Optionen es erlauben, die eigenen Ziele zu erreichen. Die Option, die am wahrscheinlichsten zur Erlangung der gesetzten Ziele f√ľhrt, ist rational die beste Entscheidung. Zus√§tzlich sollte man aber auch den Bauch-Check durchf√ľhren. F√ľhlt sich die beste Option gut an? Wenn nein, dann hat man bei den √úberlegungen wahrscheinlich etwas √ľbersehen. Wenn ja, kann man mit gutem Gef√ľhl sich an die Umsetzung der Option machen.

Das Buch „Denkfallen: Klug irren will gelernt sein“ von Michael H√ľbler erschien im BusinessVillage Verlag.
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