5 Fragen an: York Hagmayer

PD Dr. York Hagmayer ist Akademischer Rat am Georg-Elias-MĂŒller-Institut fĂŒr Psychologie an der UniversitĂ€t Göttingen.Nach Stationen bei der IBM Academy of Management und am King’s College in London forscht er gegenwĂ€rtig zu Fragen der Entscheidungsfindung im medizinisch-psychologischen Bereich.

1. Was schrÀnkt unser objektives Entscheidungsvermögen am stÀrksten ein?

Spontane emotionale Reaktionen können unser objektives Entscheidungsvermögen sehr stark einschrĂ€nken. Ein gutes Beispiel sind impulsive Kaufentscheidungen. Uns gefĂ€llt etwas so sehr, dass wir das ĂŒberwĂ€ltigende GefĂŒhl haben, genau das Angebotene haben zu mĂŒssen. Rationale Überlegungen werden in diesem Fall keine angestellt. Genau genommen geben wir in diesem Fall die Kontrolle ĂŒber unser Verhalten ab. Nicht wir entscheiden, so das unwiderstehliche Angebot entscheidet, was wir tun.

Daneben sind unsere begrenzten kognitiven FĂ€higkeiten eine wichtige EinschrĂ€nkung. Wir können nur eine begrenzte Menge an Informationen aufnehmen und verarbeiten. In komplexen Situationen ist die Informationsmenge hĂ€ufig zu groß. Eine weitere EinschrĂ€nkung ist, dass wir Entwicklungen in der Zukunft nur schlecht abschĂ€tzen können. Insbesondere nicht-lineare ZusammenhĂ€nge, zum Beispiel exponentielles Wachstum oder zyklische Schwankungen, machen uns große Probleme. Um objektiv entscheiden zu können, brauchen wir Hilfen, damit wir die Folgen unserer Entscheidung richtig abschĂ€tzen zu können.

2. In welchen Lebenssituationen neigen wir verstĂ€rkt zu „falschen“ Entscheidungen?

Das lĂ€sst sich pauschal nicht sagen. Das Risiko fĂŒr Denkfallen ist bei Entscheidungen am grĂ¶ĂŸten, die wir selten treffen, bei denen viele Aspekte zu berĂŒcksichtigen sind und die Unsicherheit ĂŒber die zu erwartenden Folgen hoch ist. Leider sind dies meist Entscheidungen, die von großer Tragweite sind: Partnerschaft, Kinder, finanzielle Entscheidungen. Da wir wenig Erfahrung mit diesen Entscheidungen haben und unsere Ziele meist unklar sind, besteht die Gefahr, eine Entscheidung zu treffen, die sich als nicht optimal herausstellt. GlĂŒcklicherweise erfahren wir nur in wenigen FĂ€llen, dass eine andere Entscheidung besser gewesen wĂ€re.

3. Wie können FĂŒhrungskrĂ€fte ihre Mitarbeiterentscheidungen von subjektiven Wahrnehmungen und GefĂŒhlen befreien?

Weder subjektive Wahrnehmungen noch GefĂŒhlen lassen sind ausschalten. Es macht daher keinen Sinn dies zu versuchen. Vielmehr sollte es darum gehen, sich nicht von Einzelbeobachtungen leiten zu lassen und die GrĂŒnde fĂŒr die Wahrnehmungen und GefĂŒhle zu hinterfragen. Wahrnehmungen werden stark von unseren eigenen Annahmen geleitet. So deuten wir einen Fehler einer Person, die wir gut finden, eher als Zufall, sehen ihn aber bei einer anderen Person als Beweis fĂŒr mangelnde Sorgfalt. FĂŒhrungskrĂ€fte sollten also ihre EindrĂŒcke hinterfragen, alternative Interpretationen des Beobachteten durchdenken und berĂŒcksichtigen, dass der erste Eindruck falsch gewesen sein könnte.

4. Wie wichtig ist eine ausgeprĂ€gte Entscheidungskraft fĂŒr eine erfolgreiche FĂŒhrungskraft?

Sehr wichtig, wenn es darum geht Entscheidungen nicht aufzuschieben. Auch Aufschieben ist eine Entscheidung und diese ist nur gerechtfertigt, wenn in absehbarer Zeit neue Informationen zur VerfĂŒgung stĂŒnden, die eine bessere Entscheidung erlauben wĂŒrden. Eine wichtige FĂ€higkeit fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte, die gerne ĂŒbersehen wird, ist, verschiedene Entscheidungsstrategien zur VerfĂŒgung zu haben und je nach Situation anders zu entscheiden. Nehmen Sie eine militĂ€rische FĂŒhrungskraft. Es macht einen deutlichen Unterschied, ob ihre AufklĂ€rung feindliche AnnĂ€herung meldet oder einen Angriff. Im ersteren Fall hat die FĂŒhrungskraft die Zeit verschiedene Optionen zu erwĂ€gen, gegebenenfalls weitere Informationen einzuholen und sich mit anderen zu besprechen. Unter Feuer ist dafĂŒr keine Zeit vorhanden. Dann ist es wichtig zunĂ€chst auf erprobte Routinen zurĂŒckzugreifen und so sicherzustellen, dass durch den Stress nicht kopflos entschieden wird. Dadurch werden auch wieder FreirĂ€ume zum Nachdenken und weiteren Planen geschaffen. Ob militĂ€rische FĂŒhrungskrĂ€fte diese FĂ€higkeiten beim Entscheiden beherrschen, wird ĂŒbrigens regelmĂ€ĂŸig in Übungen in Echtzeit getestet.

5. Wie sollten Arbeitnehmer bei der wichtigen Entscheidung – im Job bleiben oder neu orientieren – am besten vorgehen?

Als erstes gilt es, sich ĂŒber die eigenen WĂŒnsche und Ziele klar zu werden. Diese Frage scheint nur auf den ersten Blick einfach zu sein. Die meisten wollen eine spannende und fordernde Aufgabe, Verantwortung und eine gute Bezahlung. Dies sind aber nur Ziele, die sich unmittelbar auf den Job beziehen. Aber warum sind diese Ziele ĂŒberhaupt wichtig? Welche anderen, ĂŒbergeordneten Ziele gibt es? Wenn GlĂŒck und Zufriedenheit die ĂŒbergeordneten Ziele sind, dann sind die genannten jobbezogenen Ziele nur ein Teilaspekt. Zwischenmenschliche Beziehungen, Anerkennung und WertschĂ€tzung sowie Work-Life-Balance sind wesentlich wichtiger. Auch gilt es zu bedenken, was man unbedingt vermeiden will. Erst wenn die eigenen Ziele klar sind, macht es Sinn die Optionen zu betrachten. Gibt es neben im Job bleiben und neu orientieren weitere Optionen? Zum Beispiel sich im eigenen Unternehmen neu zu orientieren, oder eine Auszeit zu nehmen. Dann gilt es abzuwĂ€gen, ob und wenn ja wie stark die jeweiligen Optionen es erlauben, die eigenen Ziele zu erreichen. Die Option, die am wahrscheinlichsten zur Erlangung der gesetzten Ziele fĂŒhrt, ist rational die beste Entscheidung. ZusĂ€tzlich sollte man aber auch den Bauch-Check durchfĂŒhren. FĂŒhlt sich die beste Option gut an? Wenn nein, dann hat man bei den Überlegungen wahrscheinlich etwas ĂŒbersehen. Wenn ja, kann man mit gutem GefĂŒhl sich an die Umsetzung der Option machen.

Das Buch „Denkfallen: Klug irren will gelernt sein“ von Michael HĂŒbler erschien im BusinessVillage Verlag.
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