5 Fragen an Ali Yildirim

Diplom-Kaufmann Ali Yildirim ist GrĂŒnder und GeschĂ€ftsfĂŒhrer der CoboCards GmbH, einem vom Bund und der EU geförderten Projekt aus dem Bereich E-Learning. Er spricht vier Sprachen und hat vor GrĂŒndung seines Start-Ups als Unternehmensberater in den Niederlanden, in Spanien und auf Jersey gearbeitet.

 

 

1. Was zeichnet einen guten GeschĂ€ftsfĂŒhrer Ihrer Meinung nach aus?

Einen guten GeschĂ€ftsfĂŒhrer zeichnet ein gutes Projektmanagement und FĂŒhrungsqualitĂ€ten aus. Denn nichts anderes ist eine ExistenzgrĂŒndung: Das Managen vieler kleinerer Projekte mit einem vorgebenen Budget und dem dazugehörigen Personal. Ein GeschĂ€ftsfĂŒhrer, der zugleich ein guter Projektmanager ist weiß, Projekte zu ĂŒberwachen, Krisen zu bewĂ€ltigen und das Projekt zu einem Abschluss zu bringen. Meine Erfahrung zeigt, dass kreativ veranlagte Menschen, also Menschen, die etwas produzieren, eher ungeeignet fĂŒr diese Position sind. Dagegen sind Menschen mit Organisationstalent eher fĂŒr die GeschĂ€ftsfĂŒhrung eines Start-Ups geeignet.

2. Was waren bei der GrĂŒndung Ihres Unternehmens die grĂ¶ĂŸten Herausforderungen? 

Die grĂ¶ĂŸte Herausforderung war es sicherlich, gerade das nĂ€here Umfeld von der Idee und dem Potenzial des Vorhabens zu ĂŒberzeugen. Hiernach spielte sicherlich die Finanzierung des Projekts eine wichtige Rolle, die bei uns zunĂ€chst durch ein Exist-Stipendium gewĂ€hrleistet wurde. Nach EinfĂŒhrung der Pro-Version konnten wir uns dann mit den Einnahmen selbst finanzieren.

3. Was wĂŒrden Sie anderen zukĂŒnftigen GeschĂ€ftsfĂŒhrern an Tipps auf den Weg geben?

Nun zunĂ€chst einmal wĂŒrde ich ihnen raten, den Boden unter den FĂŒĂŸen nicht zu verlieren. Sich GeschĂ€ftsfĂŒhrer oder CEO zu nennen, ist kein großer Akt. Wie einer zu arbeiten dagegen schon. Ich habe einige GrĂŒnder kennengelernt, die sich gleich als „Ich bin der CEO von 
“ vorgestellt haben und dies als eine Errungenschaft sahen. Weiterhin wĂŒrde ich ihnen das Networking sehr ans Herz legen. Ob mit Partnern oder mit Kunden. Denn auch in großen Konzernen treffen Menschen Entscheidungen. Daher ist das persönliche Networking auch ĂŒber Social Media KanĂ€le sehr wichtig.

4. Wie können sich vor allem auch junge GeschĂ€ftsfĂŒhrer in ihrer Position einfinden und sich Respekt verschaffen?

Respekt verschafft sich derjenige, der auch respektvoll mit anderen umgeht. Mitarbeitern muss man das GefĂŒhl geben, dass sie Spezialisten in den bestimmten Bereichen sind. Ein GeschĂ€ftsfĂŒhrer muss nicht alles können, aber von allem verstehen. Er muss intern vermitteln, dass er der Konzertchef ist, der als Generalist alle FĂ€den und die Verantwortung in den HĂ€nden hĂ€lt. Das kann mal bedeuten, dass er Mitarbeitern mehr die ZĂŒgel ĂŒberlĂ€sst, mal aber auch, dass er auf den Tisch haut und eine Entscheidung trifft. Endlosdiskussionen bringen das Unternehmen nicht weiter.

5. Sind Ihrer Meinung nach „Seniors“ oder „Juniors“ die besseren GeschĂ€ftsfĂŒhrer?

Das kann man natĂŒrlich nicht so pauschal beantworten. Der Vorteil der „Seniors“ ist, dass sie ĂŒber eine gewisse Erfahrung und Ruhe verfĂŒgen, die „Juniors“ dagegen noch aufbauen mĂŒssen. Der Nachteil der „Seniors“ ist, dass sie z.T. betriebsblind und nicht mehr auf dem neuesten Stand sind. Das „so haben wir das immer gemacht“ ist ihnen oft ein VerhĂ€ngnis. Dabei haben sich die Zeiten geĂ€ndert. Im Informationszeitalter mĂŒssen Daten viel schneller verarbeitet und Entscheidungen viel schneller getroffen. Hier liegen eher die StĂ€rken der „Juniors“. 

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