5 Fragen an Ali Yildirim

Diplom-Kaufmann Ali Yildirim ist Gr√ľnder und Gesch√§ftsf√ľhrer der CoboCards GmbH, einem vom Bund und der EU gef√∂rderten Projekt aus dem Bereich E-Learning. Er spricht vier Sprachen und hat vor Gr√ľndung seines Start-Ups als Unternehmensberater in den Niederlanden, in Spanien und auf Jersey gearbeitet.

 

 

1. Was zeichnet einen guten Gesch√§ftsf√ľhrer Ihrer Meinung nach aus?

Einen guten Gesch√§ftsf√ľhrer zeichnet ein gutes Projektmanagement und F√ľhrungsqualit√§ten aus. Denn nichts anderes ist eine Existenzgr√ľndung: Das Managen vieler kleinerer Projekte mit einem vorgebenen Budget und dem dazugeh√∂rigen Personal. Ein Gesch√§ftsf√ľhrer, der zugleich ein guter Projektmanager ist wei√ü, Projekte zu √ľberwachen, Krisen zu bew√§ltigen und das Projekt zu einem Abschluss zu bringen. Meine Erfahrung zeigt, dass kreativ veranlagte Menschen, also Menschen, die etwas produzieren, eher ungeeignet f√ľr diese Position sind. Dagegen sind Menschen mit Organisationstalent eher f√ľr die Gesch√§ftsf√ľhrung eines Start-Ups geeignet.

2. Was waren bei der Gr√ľndung Ihres Unternehmens die gr√∂√üten Herausforderungen?¬†

Die gr√∂√üte Herausforderung war es sicherlich, gerade das n√§here Umfeld von der Idee und dem Potenzial des Vorhabens zu √ľberzeugen. Hiernach spielte sicherlich die Finanzierung des Projekts eine wichtige Rolle, die bei uns zun√§chst durch ein Exist-Stipendium gew√§hrleistet wurde. Nach Einf√ľhrung der Pro-Version konnten wir uns dann mit den Einnahmen selbst finanzieren.

3. Was w√ľrden Sie anderen zuk√ľnftigen Gesch√§ftsf√ľhrern an Tipps auf den Weg geben?

Nun zun√§chst einmal w√ľrde ich ihnen raten, den Boden unter den F√ľ√üen nicht zu verlieren. Sich Gesch√§ftsf√ľhrer oder CEO zu nennen, ist kein gro√üer Akt. Wie einer zu arbeiten dagegen schon. Ich habe einige Gr√ľnder kennengelernt, die sich gleich als ‚ÄěIch bin der CEO von ‚Ķ‚Äú vorgestellt haben und dies als eine Errungenschaft sahen. Weiterhin w√ľrde ich ihnen das Networking sehr ans Herz legen. Ob mit Partnern oder mit Kunden. Denn auch in gro√üen Konzernen treffen Menschen Entscheidungen. Daher ist das pers√∂nliche Networking auch √ľber Social Media Kan√§le sehr wichtig.

4. Wie k√∂nnen sich vor allem auch junge Gesch√§ftsf√ľhrer in ihrer Position einfinden und sich Respekt verschaffen?

Respekt verschafft sich derjenige, der auch respektvoll mit anderen umgeht. Mitarbeitern muss man das Gef√ľhl geben, dass sie Spezialisten in den bestimmten Bereichen sind. Ein Gesch√§ftsf√ľhrer muss nicht alles k√∂nnen, aber von allem verstehen. Er muss intern vermitteln, dass er der Konzertchef ist, der als Generalist alle F√§den und die Verantwortung in den H√§nden h√§lt. Das kann mal bedeuten, dass er Mitarbeitern mehr die Z√ľgel √ľberl√§sst, mal aber auch, dass er auf den Tisch haut und eine Entscheidung trifft. Endlosdiskussionen bringen das Unternehmen nicht weiter.

5. Sind Ihrer Meinung nach ‚ÄěSeniors‚Äú oder ‚ÄěJuniors‚Äú die besseren Gesch√§ftsf√ľhrer?

Das kann man nat√ľrlich nicht so pauschal beantworten. Der Vorteil der ‚ÄěSeniors‚Äú ist, dass sie √ľber eine gewisse Erfahrung und Ruhe verf√ľgen, die ‚ÄěJuniors‚Äú dagegen noch aufbauen m√ľssen. Der Nachteil der ‚ÄěSeniors‚Äú ist, dass sie z.T. betriebsblind und nicht mehr auf dem neuesten Stand sind. Das ‚Äěso haben wir das immer gemacht‚Äú ist ihnen oft ein Verh√§ngnis. Dabei haben sich die Zeiten ge√§ndert. Im Informationszeitalter m√ľssen Daten viel schneller verarbeitet und Entscheidungen viel schneller getroffen. Hier liegen eher die St√§rken der ‚ÄěJuniors‚Äú.¬†

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