Ein kollaboratives Karrieretool: die kollegiale Beratung

Kollaborative Prozesse finden im Management immer mehr Eingang. Dies gilt auch fĂŒr die Weiterentwicklung einer FĂŒhrungskraft. So setzt sich neben klassischen Karrieretools wie Mentoring und Coaching auch die kollegiale Beratung immer mehr durch.

Wunschdenken und ein verstellter Blick fĂŒr die Wirklichkeit sind im Management eine große Gefahr. Gerade wenn es um die Karriere einer FĂŒhrungskraft geht, können SelbsttĂ€uschung, FehleinschĂ€tzungen und „blinde Flecken“(Joseph Luft/Harry Ingham)schnell das Aus bedeuten. Dakann ein Kollegencoaching sehr hilfreich sein. Dabei werden FĂŒhrungstandems gebildet, die sich beim Agieren an den internen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen FĂŒhrungskraft und Mitarbeiter, gegenseitig beobachten und anschließend Feedback geben. Die wichtigste Voraussetzung hierfĂŒr ist ein VertrauensverhĂ€ltnis. Ferner braucht es Feedback-Knowhow.

Eine zweite Variante ist die kollegiale Beratung. Dabei trifft man sich regelmĂ€ĂŸig in einem Kreis von fĂŒnf bis sieben Personen, um delikate Management- und FĂŒhrungsthemen strukturiert zu besprechen. Dies kann unternehmensintern mit FĂŒhrungskollegen oder firmenĂŒbergreifend mit FĂŒhrungskrĂ€ften aus anderen Unternehmen erfolgen. Die Voraussetzungen hier: keine Konkurrenzsituation, keine hierarchische AbhĂ€ngigkeit, Vertrauen, Freiwilligkeit, FĂŒhrungs-Knowhow und die passende Chemie.

Wichtig ist auch eine diversifizierte Zusammensetzung der Runde in Bezug auf Geschlecht, Alter und gegebenenfalls NationalitÀten. Die Teilnehmer betrachten sich als gleichwertig und begegnen sich auf Augenhöhe. Offenheit, Ehrlichkeit und absolute Vertraulichkeit sind als Spielregeln vorzugeben. Wer als Firma mit der kollegialen Beratung starten will, sollte im Vorfeld eine Methodenkompetenz-Schulung initiieren.

Drei unterschiedliche Rollen

Bei der kollegialen Beratung gibt es drei unterschiedliche Rollen:

  • Der Ratsuchende: Er ist der Fallgeber und bereit, offen ĂŒber sein Anliegen zu reden. Er schildert sein Problem, ohne sich dabei zu rechtfertigen. In den Arbeitsphasen der kollegialen Berater ist er ein stiller Beobachter. Er kommentiert die Lösungshypothesen der Berater nicht. Ohne „Wenn und Aber“ kann er aus dieser Position heraus neue Sichtweisen gewinnen oder HĂŒrden und Blockaden erkennen.
  • Die kollegialen Berater: Sie treten dem Ratsuchenden respektvoll und mit ehrlichem Interesse entgegen. Sie akzeptieren, dass das Geschilderte fĂŒr den Ratsuchenden ein Problem darstellt. Sie klĂ€ren durch kluge Fragestellungen Faktenlage und HintergrĂŒnde. Sie geben jedoch weder persönliche RatschlĂ€ge noch sondern sie abfĂ€llige oder besserwisserische Kommentare ab. Im Beraterkreis suchen sie gemeinsam nach denkbaren LösungsansĂ€tzen. Sie sind Impulsgeber und Ideenlieferanten.
  • Der Berater-Berater: Er schaltet sich nicht in die Lösungssuche ein, sondern beobachtet die kollegialen Berater bei ihrer Arbeit. Er greift nur dann ein, wenn Fehler in der Rollenmethodik passieren. Am Ende gibt er allen Beteiligten Feedback ĂŒber die QualitĂ€t ihres Verhaltens. Er kann zusĂ€tzlich auch die Rolle des Moderators und ZeitwĂ€chters ĂŒbernehmen.

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cover-Touchpoint-Unternehmen-150x225So lernen alle Teilnehmer unterschiedliche Handlungsvarianten und neue Vorgehensweisen kennen. Die FĂŒhrungsarbeit wird durch den Erfahrungsschatz aller bereichert und professionalisiert. ImÜbrigen ist dies eine sehr kostengĂŒnstige Form der Karriereentwicklung. Durch die Bearbeitung konkreter FĂ€lle ist sie klassischen Lernformen – wie etwa generalistischen Seminaren und rezeptartigen Trainings – auch klar ĂŒberlegen.

 

 

 

 

Der Ablauf im Detail

Hier gebe ich, in Anlehnung an Bernd Schmid, beispielhaft den Ablauf einer solchen kollegialen Beratung wider:

5 Min. Der Ratsuchende stellt sein Anliegen vor, am besten via Storytelling, und formuliert seine zentrale Fragestellung. Dabei wird er von den Beratern nicht unterbrochen.
10 Min. Die kollegialen Berater stellen neutrale VerstÀndnisfragen, um die Sachlage zu klÀren, sie geben aber keinerlei Meinungen ab.
10 Min. Die kollegialen Berater entwickeln mögliche Hypothesen zur Problemlösung. Diese werden gemeinsam diskutiert. Die einzelnen AnsÀtze werden nicht bewertet, sondern bleiben nebeneinander stehen. Der Ratsuchende hört still zu, ohne in die Diskussion einzugreifen.
5 Min. Der Ratsuchende favorisiert einen der LösungsansĂ€tze – ohne seine Entscheidung zu begrĂŒnden. Die Berater schweigen.
10 Min. Die gewÀhlte Idee wird von den Beratern praxistauglich weiterentwickelt. Der Ratsuchende hört still zu, ohne einzugreifen.
5 Min. Der Ratsuchende teilt mit, welche AnsĂ€tze fĂŒr ihn die wertvollsten waren und zu welchen Schritten er sich entschieden hat. Die Berater nehmen diese Entscheidung ohne weitere Kommentare an.
10 Min. Der Berater-Berater gibt den Teilnehmern Feedback zum Prozessverlauf. Gemeinsam erfolgt eine Prozessreflexion: Wie ist es uns ergangen? Was haben wir gelernt. Was soll sich bessern?

Beim darauf folgenden Treffen berichtet der Ratsuchende, wie sich die Sache weiterentwickelt hat. Danach wird ein neuer Fall zur kollegialen Beratung vorgetragen. So kann fĂŒr eine kollegiale Beratungssequenz, wenn jeweils nur ein Fall besprochen wird, bei ausreichender Disziplin alles in allem eine Stunde angesetzt werden.

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